年轻人的选择：公务员听党 打工听老板 做老板听全世界的话

国内年轻人的选择：金饭碗要考公务员听党的话；买房买车要打工听老板的话；自己做老板要日晒雨淋，晚上睡地板，听党 客户 打工皇帝 合伙人 股东 供应商 等等等的话，起得比鸡早，睡得比狗晚，吃得比猪差，干得比驴多。成功就万人之上，失败就猪狗都不如！有理想的敢死队才会去创业！有理想做老板就要勇于追求梦想，要刻苦耐劳去执行，有梦想没实现=零！

一个老板，应该是“白天做老板，晚上睡地板”。创业要有草根心态，有什么事都要自行解决。

乔不死：“你的时间有限，所以不要按照别人的意愿去活，要有跟著自己感觉和直觉走的勇气。”要珍惜生命，创业是为满足多年内心的呼唤，要有所作为 不枉此生！年轻时应该能够作一些冒险：年轻时最大财富，不是你的青春,美貌或充沛的精力，而是你有犯错误的机会。//@微创汇:哈哈，那就做一回敢死队又何妨！||@中国技术创业协会天使投资联盟


父母让我考公务员，没法平心静气地跟他们谈
编辑： 卿本佳人
人文专业的毕业党看过来，你们找工作时，遇到过跟父母意见分歧的时候吗？你怎么看待公务员工作呢？


他们觉得公务员最好
但是国家公务员：
一是几乎都要工作经验（那我可以等）；
二是就算两年后去考，似乎如今日子也不好过；
三是个人不喜欢（这倒无所谓了）。

不然，那就银行吧？
一是我们这种渣渣人文专业；
二是我这种人害怕不规律生活、害怕巨大压力、害怕未知的挑战（这也无所谓了）。

然后就没有然后了
他们觉得其他工作都说不出口。

当初我说我打算回家
他们说北京不是挺好
说出去也好听，回来你能做些什么

我说我活不起啊
房子买不起
以后结婚了生小孩短期内你们也没法来带
（家里那边基本就是祖辈带孙辈的风气，他们也很期待）
还有你们迟早也要来到我身边不然老来没人照顾（山穷水复啊）

他们说总要慢慢来
既然你们说北京好，那就北京。

可是我一说不是考公务员、不是银行的工作
他们虽也说你觉得好就行，但明显很犹豫
总说，现在还不能定
要看接下去的机遇（有个屁的机遇啊）

得不到他们全心全意的支持，我就特别苦闷。
一聊这些就很是扫兴。
我觉得我焦虑。
啊啊啊啊啊！！！！

附：一个北大硕士公务员的答复
我去年北大硕士毕业，考上了某听起来特牛x的国家部委的公务员（因读研之前工作过，故工作经验这一条满足要求）
跟lz说下我现在的真实待遇：
1.工资3100+，转正后可定副主任科员，工资能涨至3800+，以后工资上涨幅度非常有限，据我观察，我们这里正处级领导工资约为5000+，副处级领导约为4500+，主任科员约为4000+。
2.年终木有奖金，过年过节木有奖金，一年收入 = 月工资 x 12。
3.住房公积金每月500+。
4.每月应该有900块房补，但是我转正的通知还没下来（等于尚未正式转正定级），故房补暂时不发（政策规定，转正前房补不发）。
5.单位有食堂，管一日三餐，象征性地每餐收一两块钱，伙食不错。
6.看病的话，自己先付医药费，之后拿着单据可回单位报销（我还没享受过这项福利）。
7.以前过年过节还能发点东西啥的（一般是吃的，据说以前发过大葱大蒜水产牛羊肉神马的），现在八项规定管得严，过年过节啥都不发了。
8.上班一点也不轻松，平时经常加班到晚上八九点，周末还好，不怎么加班。每天做的确实是事关国计民生的大事（好多重要文件就是我们处我们司起草的，我都参与过），工作本身确实能带来一些荣誉感和成就感。可是，白天忙着国家大事，晚上回去房东又来催房租，lz可以想象一下这种心理上的落差。
9.单位不提供宿舍，住宿问题自行解决。

10.单位从2000年后就没正儿八经分过房，现在单位里绝大多是司级一下职工都没享受过分房福利，好多同志在这里工作了十几年，职务也到正处了，依然是无房户。要分房，只能等国管局统一安排，去年国管局倒是给在京中央部委分了一批，是通州的房子，大概6000/平米的样子吧，大家都觉得太远，只有少数职工要了。就6000/平米的价格，靠自己的工资依然买不起，据我所知我们这里有个同事是让爸妈用养老的钱付帮着的首付，自己慢慢还房贷。
以上就是我现在的真实生活。个人以为，上述10点中，最后两点（9和10）对我来说是最致命的，在北京，住房问题是大头，其他都是小头。我有的同事现在工资不够房租（可能他自己租了个一居室的房子住吧，贵一点），还得靠自己以前的积蓄。他曾经跟我调侃说，“现在考部委的公务员要求2年工作经验，是因为如果没工作两年攒够钱的话，来了部委工作根本维持不了日常生活。”
据周围老同志说，2000年以前待遇还是可以的，虽然工资也很低，但单位能分房，2000年以后单位自己就不分房了，只能等国管局的房。而且据说我们单位跟国管局关系不太好，国管局经常在分房问题上给我们穿小鞋。
把我的这个帖子给你爸妈看一下吧，看他们怎么说。



替老板看家，背上一身债
作者：张林 福元 2014-04-15 来源：中国妇女


    做事勤恳的打工妹深得老板赏识，从杂工一路升到行政主管。老板移民时为了不影响工厂运作，让打工妹担任名义上的法人代表和投资人。殊不知，“信任”背后潜藏着重重风险。
    3月的一天，广东肇庆下起了纷纷扬扬的细雨。满面愁容的陈月玲在一个高档小区门口，高举贴有戚云飞照片的牌子，写着“悬赏骗子的踪迹”，希望引起来往居民的注意。如果不是迫于无奈，她不会做出这种事。
勤恳打工妹，职场一路升迁
    二十多年前，陈月玲因为家庭贫困不得不辍学，从老家云南来到广东肇庆打工。她连高中文凭都没有拿到，被很多工厂拒之门外。后来经过同乡介绍，才进入一家制衣厂当杂工。虽然薪水并不高，但她十分珍惜这个机会，干活任劳任怨。
    工厂的老板戚云飞是香港人，对员工很和气。有一年年底，工商部门要进行检查，戚云飞让陈月玲帮忙整理行政部门的资料，她非常细心地把各种资料分门别类地放好，给戚云飞留下了很好的印象。
    几年以后，行政部门需要增加人员时，戚云飞首先就想到了陈月玲。就这样，陈月玲从杂工变成了行政文员，工资也比以前多了。陈月玲知道自己水平不高，能力有限，非常感恩戚云飞的赏识，工作更加勤恳，对戚云飞的话言听计从。
    陈月玲的付出也获得了回馈，戚云飞逐渐把她视为心腹，升职她为行政秘书，有重要的事都会交待给她做。有时候戚云飞从香港回来，还会送她一些小礼物。这些小礼物并不值钱，可在陈月玲看来，这是难得的殊荣，说明戚云飞把她当成了自己人。
    2008年的一天，戚云飞把陈月玲叫到办公室，亲自给她泡了杯好茶，让她受宠若惊。随后，戚云飞笑眯眯地说，要请她帮个忙。她还不知道是什么事，就连连点头答应了下来。原来，戚云飞夫妇要移民去加拿大，以后在广州的日子会越来越少，管理工厂不太方便，想让陈月玲担任法人代表。
    戚云飞一说完，陈月玲就有些慌了，她不知道法人代表具体是做什么的，但一听就知是很重要的岗位，她觉得自己水平有限，难以承担这么重大的责任。戚云飞连忙安慰她，并不是她想的那样，她不参与管理，只是替戚云飞“看家”，工厂还是戚云飞的，赚了钱归戚云飞，出了事也归戚云飞。
    陈月玲有些犹豫不决。戚云飞解释说，她当上法人代表后，就是戚云飞不在时，在必要的文件上签字，方便工厂正常运作，她实际上不需要承担任何责任。戚云飞强调说，相信她不会乱来，才选她当法人代表，还会把她升职为行政主管，每月再加几百元工资。她听戚云飞说得恳切，感受到戚云飞对自己的“信任”，考虑到还能升职加工资，就同意了。
老板前脚刚走，债主后脚上门
    戚云飞和陈月玲谈妥之后，没过多久就叫来两位同事做见证，签订了《授权委托协议》。协议中约定，戚云飞作为工厂的投资经营者，把工厂的法人资格授权给陈月玲代为行使，她需要按戚云飞的指示行使职权，一切责任和后果由戚云飞承担。
    签订协议后，陈月玲也被升职为行政主管，工作内容没有多少变化，也从不参与工厂的经营管理。每过一段时间，戚云飞就会把她叫到办公室，让她在一些文件上，以法人代表的身份签字。就这样过了两年多，没有出过任何问题，让陈月玲确信，自己是受戚云飞“信任”才当上法人代表的。
    2012年11月，戚云飞又和她签订了《变更投资人协议书》。这份协议比上一份协议更明确，在工商登记里变更投资人后，陈月玲仍然不是工厂的实际投资人和控制人，债权债务均由戚云飞承担，戚云飞不能以投资人变更而推卸责任。
    针对这份协议，戚云飞还和陈月玲到律师事务所签订了律师见证书。当时，律师讲解了这份协议的意义、风险等，但陈月玲听得云里雾里，只是在戚云飞恳切的目光中不断点头，表示明白了。律师的见证让陈月玲觉得没有后顾之忧，放心地和戚云飞到工商部门进行了变更登记，成为工厂的投资人。
    这份协议签订后几个月，陈月玲接到了一张法院的传票。工厂欠了一家原料供应商30万元，她作为法人代表和投资人，被告到了肇庆高要市法院，要承担相应的责任。她对此并不担心，觉得自己是“假老板”，出了问题也是戚云飞负责，就不慌不忙地联系戚云飞。
    几天后，陈月玲慌了，因为她联系不上戚云飞，也打听不到戚云飞的任何消息。无奈之下，她只得出庭应诉。在法庭上，她拿出了和戚云飞签订的两份协议，声明自己只是名义上的法人代表，实际上根本不管工厂的事，让供应商去告戚云飞。
    供应商不理睬陈月玲的辩解，认为这两份协议是她和戚云飞签订的，并不影响供应商要求她偿还欠款。2013年11月，法院最终判决工厂偿还供应商30万元欠款，陈月玲是工厂的投资人，在工厂资产不足以偿还欠款时，用她的个人财产偿还。
法官提醒，别做有名无实的老板
    工厂的资产足以偿还30万元吗？陈月玲当了近五年的法人代表，一直只是为戚云飞“看家”，现在不得不“当家”，盘查工厂的资产后发现，厂房和设备都是租的，除了办公室的桌椅之外，再没有什么值钱的东西。按照法院的判决，工厂欠的钱就成了她欠的钱，需要她来偿还。
    可是，陈月玲的家庭一直很贫困，她辛苦打工这么多年也没存下多少钱，面对30万元债务一筹莫展。她觉得自己受骗了，戚云飞利用她的忠心，在欠钱之后一走了之，把责任全推到了她身上。
    当初不是让律师做了见证吗？陈月玲抱着一线希望，去找当初给她做见证的律师，希望能获得帮助。律师说，当时已经给她把风险讲得很清楚，虽然这两份协议确实可以表明戚云飞才是工厂真正的老板，但这是陈月玲和戚云飞之间的约定，他们俩的协议，是管不了其他人的。
    这就意味着，不管工厂内部是如何分配责任的，陈月玲作为法人代表，要对工厂全权负责，出了问题，供应商找的是她。与此同时，她作为投资人，理应对工厂的债务负责。这场官司让她有了损失，她可以按照和戚云飞签订的协议，让戚云飞补偿她。
    陈月玲还是有些不懂，律师又解释说，这就好像帮朋友垫钱买东西之后，可以向朋友索要垫付的钱，陈月玲就是那个垫钱的人，下一步就是找到戚云飞追究责任。她这才明白当务之急是找到戚云飞。
    经过一番打听，陈月玲了解到戚云飞住在高档小区，就去小区附近寻找戚云飞的踪迹，甚至举出牌子希望得到帮助，却没有任何线索。如今看来，就算她承担了这笔债，也不知道何时才能向戚云飞追偿。
    审理此案的法官十分同情陈月玲的遭遇，她在法庭上说自己是假老板，可法律认可的是工商登记，就好像婚姻中不存在假离婚一样，商业经营中也不存在假老板的说法。陈月玲文化水平较低，欠缺法律知识，受戚云飞蛊惑，签订了两份协议，不明不白地承担了30万元债务。
    在两份协议中，《授权委托协议》让陈月玲担任法人代表，《变更投资人协议书》让她变成了投资人。相比较而言，担任法人代表的风险没有做投资人的风险大，这是因为法人代表涉及的是工厂管理，投资人则要承担工厂的盈亏。正是因为第二份协议，陈月玲才需要用个人财产去偿还工厂欠的钱。如果仅签订了第一份协议，她需要代表工厂出庭，审判结果不会影响到她的个人财产。
    按照这两份协议，陈月玲变成了有名无实的老板，戚云飞利用她对法律的不了解，毫无风险地获得工厂经营的收益，出了问题时，戚云飞一消失，所有的风险就是陈月玲的。法官提醒说，对于普通打工者来说，不管老板让你当名义上的法人代表还是当投资人，都不要轻易在协议上签字，去承担当“老板”的风险。


成功创业者与创业失败者的7点不同
2012年09月19日   来源：互联网

为何有的人可以成功，而有的人却注定失败，看下面的7大区别就知道了，这是很好的成功创业指导。
失败者：很少想到如何去赚钱和如何才能赚到钱，认为自己一辈子就该这样，不相信会有什么改变。
成功者：骨子里就深信自己生下来不是要做失败者，而是要做成功者，他有强烈的赚钱意识，他会想尽一切办法创造出自己的致富好项目。
1.实力区别
失败者:老是在为自己找借口开脱自己欺骗自己
成功者:不需要找借口之内的言词,而是用业绩报表去征服----业绩论英雄.
2.休息的区别
失败者：在家看电视，为偶像剧的剧情感动得痛哭流涕，还要仿照电视里的时尚打扮自己。
成功者：在外跑市场，即使朋友家串门也不忘带着自己的挎包。
3.人际网络的区别
失败者：喜欢走穷亲戚，穷人的圈子大多是穷人，也排斥与富人交往，久而久之，心态成了穷人的心态，思维成了穷人的思维，做出来的事也就是穷人的模式。大家每天谈论着打折商品，交流着节约技巧，虽然有利于训练生存能力，但你的眼界也就渐渐囿于这样的琐事，而将雄心壮志消磨掉了。
成功者：最喜欢交那种对自己有帮助，能提升自己各种能力的朋友。不纯粹放任自己仅以个人喜好交朋友。
4.学习的区别
失败者：学手艺。
成功者：学管理。
5.时间的区别
失败者：一个享受充裕时间的人不可能挣大钱，要想悠闲轻松就会失去更多挣钱的机会。穷人的时间不值钱的，有时甚至多余，不知道怎么打发，怎么混起来才不烦。如果你可以因为买一斤白菜多花了一毛钱而气恼不已，却不为虚度一天而心痛，这就是典型的穷人思维。
成功者：一个人无论以何种方式挣钱，也无论钱挣得是多是少，都必须经过时间的积淀。富人的玩也是一种工作方式，是有目的的。富人的闲，闲在身体，修身养性，以利再战，脑袋一刻也没有闲着;穷人的闲，闲在思想，他手脚都在忙，忙着去麻将桌上多摸几把。
6.自信的区别
失败者：穷人的自信往往不是发自内心和自然天成的。
成功者：自信才能不被外力所左右，自信才可能有正确的决定。
7.上网的区别
失败者：上网聊天。
成功者:上网找投资机会和学习。
我希望大家都是后者----成功者,要给自己信心,要随时的鼓励自己,时常对自己重复同样的话-----自己加油!~


IT创业失败案例解析
2010/11/09
创业启示录：创业失败报告这个系列包括30多家创业公司的失败案例分析。本文就有由其中一家IT创业公司的CTO所撰写。还是那句老话，成功的故事固然非常鼓舞人心，但我们也可以从失败故事中学到很多。以下是译文。
在互联网泡沫破灭时期，我和朋友一起成立了一家软件公司，我自己担任CTO一职。我们开发了一款知识管理软件，包含了博客、Wiki、文档管理系统、链接管理和技能管理等。
我们在1999年开始创业，当时基本没有其他人做Wiki和博客，我们算很早的。（Moveable Type是成立于2001年）。链接管理系统本质上和后来的Delicious一样。除了那些新特性（至少是在1999年）之外，还有如下三大特性：

1. 所有东西都可以添加标签。技能、人、链接、文档、博文、wiki和今天的分众分类法。标签之间可以连接以来构成实体。标签也可以链到其他文档、博文和人；
2. 所有东西都可以评分（1-5 五个等级）；
3. 基于标签和评分，我们做了一个灵巧的模糊搜索。比如，如果你的团队需要Oracle大师，在搜索“Oracle大师”时，也会返回精通SQL Server的专家。
我们从VC那得到一笔种子投资资金，我们非常高兴并成功开发我们的程序。在向很多用户展示（程序）后，我们收到了来自大公司的有利反馈。但我们的创业为什么失败了呢？我并没有成为百万富翁？其中有太多的原因，但正如我在《成功商业规则》一文中所说，成功的商业规则很简单：

1. 客户是你公司的头等大事；
2. 最佳商业计划是：卖客户所需的产品；
3. 如果你的收入高于支出，那你的公司就成功了。
对企业来说，重中之重的事情就是卖出产品。但事实上，很多创业公司都忘记了，包括我们。左思右想后，我们得出为什么失败的6个原因（由于VC市场崩溃，在我们需要资金的时候，无人能资助一毛钱。这个明显原因除外。）：

1. 我们没有卖出任何东西；
2. 我们没有卖出任何东西；
3. 我们没有卖出任何东西；
4. 市场大门尚未开启；
5. 我们过于注重技术；
6. 我们的商业模式错误；

详细解析：

一、我们没有卖出任何东西（第一部分）
我们之所以没有卖出任何东西，是因为我们没有产品可卖。我们一直在招优秀的工程师，一直等到产品做完。产品完成后，我们才开始销售。我们曾在中途时出售产品，不过是接近1.0的版本。这一举措导致过多注意力放在开发上，没有充分关注产品销售。因为没有一个完成产品，我们认为无法推向客户。我们慢慢学到两件事：
1. 如果你的产品是软件，并非一定等产品完成之后才开始出售。和管理层之间的第一场销售会议，完全可以用截图、模型和幻灯片向管理层展示。对我们的客户而言，如果产品完全是陌生的，我们首先必须使客户明白那些概念（wiki、博客和标签）。没有成品，这完全就可以做到。
2. 成立公司之前就开始做销售工作。现在就开始！你没有必要成立公司之后才开始向客户出售新事物。现在就开始！当人们真正需要买你的产品时，开始组建公司吧。

二、我们没有卖出任何东西（第二部分）
我们之所以没有卖出任何东西，是因为我们没有销售人员。真失败！当然了，我们一直在寻找合适的销售人员。商业计划上说：寻找销售的最好方法是组建销售团队。组建团队费时又耗力，并且我们根本没时间和相应资源。如果你想出售产品，找一个销售当合作伙伴，或者一开始就雇佣销售。

三、我们没有卖出任何东西（第三部分）
我们之所以没有卖出任何东西，是因为客户不会买。虽然我们产品很优秀，用户也喜欢，但用户决定购买的时间太漫长了。“（潜在客户公司的）底层 -> 产品经理 -> 整个公司”，我们想通过这样的流程来出售产品。但每每一听说产品是知识管理软件，每位高管都决定放到他的工作日程中，而不是立即决定是否购买。所以，知识管理软件进入命令传达链条中，并没有真正的决策人。
我们在非相关的人身上浪费太多的时间了，我们应当直接找决策人。在我们的销售对象中，有一些大公司，我也确认他们最后会买，但我们创业公司不能等啊。比如，和我们产品对比而言，SAP有时间等待，甚至可以等一年。卖企业软件需要耗费很多时间。

四、市场大门尚未开启
市场大门尚未开启。当时没人听说过博客、wiki和标签。我们不得不向客户解释wiki的好处（每个人都可以编辑！每个人！），博客的好处（每个人都可以发表观点！每个人！）和标签的好处。如果是几年之后，出售博客、wiki和标签平台会更容易。

五、我们过于注重技术
所有的创始人都沉迷于技术。我们使用的是EJB（EJB那时候还不是很成熟），我们把所有的东西输出为XML，然后用XSLT把XML转化为HTML（转化速度还不够快），编写自己的OR映射器 – 多么愚蠢的想法（当时还没有Hibernate），尝试CSS驱动网站（那时候也没用相关知识）。这导致代码重写，这耗费我们大量时间。我们向客户之间的技术讨论也同样费时，讨论结果令人沮丧。

六、我们的商业模式错误
简而言之：我们的商业模式错误。卖出软件最终能收获不少钱，但这需要时间。在没有进账的情况下，我们有前期成本，达成出售交易耗时不短并且一直在烧钱。
更好的模式应当是：做知识管理相关的咨询，并以开源产品开头。
我们的确向某些公司咨询过如何做知识管理和如何使用wiki等。但我们根本没在咨询商花一分钱，因为这是我们销售计划的一部分。关注咨询和收费人群将带来稳定收入。
我后来的确涉入开源，并做了一个开源产品SnipSnap。SnipSnap采用（一小部分）创业点子（仅wiki和博客）。很多人下载并安装了这款软件。我们真正简化SnipSnap的安装，故它才能快速传播。我曾和一家非常大的软件咨询公司的老板讨论过，他告诉我，他们根本用不上wiki，因为它太乱，结构性不好。呵呵，事实上我知道他公司的好几台电脑都安装了SnipSnap。正如其他人现在所做的一样，我们也可以从开源项目开始，然后基于它再提供付费支持和企业级功能。后来有公司付费给我们，要求在SnipSnap中添加新功能，使其和其他公司抗衡。但是在1999年，我们对商业模式的了解，远没有现在这么多。

你能从我的失误中学到什么呢？
在软件管理、产品、商业模式、资金和做CTO这些方面，我已经学到了很多。你能从我的失误中学到什么呢？有一点可以肯定：尽早考虑销售、尽快销售出公司的服务或产品。
感谢你能耐心看完。


The two fundamental factors that cause startups to fail
http://redwing-asia.com/startup- ... e-startups-to-fail/  May 5, 2013
One of the big challenges for tech investors is the fact that many of their investments never reach profitability. There are two fundamental reasons for this: first, that all startups must cross a chasm in the market (which occurs when the mass market starts to buy the startup’s product or service), and second, due to a chasm of entrepreneurship caused by changes in the start team’s focus and energy levels.

The default state for startups is failure
As Chris Dixon of Andreesen Horowitz says, “The default state for startups is failure.” Indeed, the classic VC business model assumes that 2 out of 10 investments fly, 4 break even and 4 will fail.
But why is this? Why do startups have such a high attrition rate?
When you pose this question to investors, they typically respond with answers such as “the founder dynamics were wrong”, “too many competitors entered the space”, or “the company never achieved traction.”
These reasons are all valid. However, these reasons are all subsets of two huge challenges that all startups must overcome if they are to avoid The Chasm of Startup Doom:


Let’s examine each of these chasms in turn.

The Chasm of Technology Adoption
Back in 1994, one of Silicon Valley’s classic books was published: Crossing the Chasm. In it, serial entrepreneur Geoffrey Moore outlined the most common market trap for startups – that once the earliest adopters of a new service have rocket-fuelled a new company, the fuel suddenly dries up, and a completely new set of marketing approaches are required to penetrate the mass market (which is filled with non-technical users).


This market chasm – which is simply a result of the psychology of buyers – caused many of Silicon Valley’s early startups to fail. It happens when a startup fails to leverage its early success into large-scale success in the mass market. These market dynamics are just as relevant to the Indonesian market today as they were to the US in the 1990s.

The Chasm of Entrepreneurship
More recently, Paul Graham, the founder of Y-combinator, introduced the idea of a Startup Curve (source) to describe the phases entrepreneurs go through as they grow the business:


Following the initial rush of excitement when the startup idea is conceived, entrepreneurs enter a lengthy period of development, missed expectations and refinement, until (hopefully) their perseverance pays off and the business starts to grow.

The Chasm of Startup Doom
What is interesting is how the Chasm of Technology Adoption and the Chasm of Entrepreneurship overlap:


It is no coincidence that these chasms overlap: the maturing of the entrepreneurial team is typically the key factor which drives adoption by the mass market. Conversely, a team that fails to adapt goes crashing into the market chasm.
Think of it this way:

• When a startup first launches, its initial customers are enthusiastic early adopters. They love the service, are willing to put up with service glitches, and pretty much use the service as-is. Everyone is happy.
• As the startup begins to grow, it attracts customers who find the service very useful. They aren’t quite as enthusiastic as the early adopters, but they like it enough to try something new, and give lots of feedback to the entrepreneurs through forums and social media. Everyone is optimistic, and busy making improvements to the service.
• When the startup reaches the mass market, suddenly it comes across customers who are not early enthusers. The mass market is very pragmatic, and just wants something that works. It is also rather passive, and doesn’t give great feedback. This is where the chasms come from – suddenly the market is harder to penetrate and the entrepreneurs are stuck in their own chasm of putting out new features and releases in the hope of reconnecting with the early market enthusiasm.
  

Helping your investees through these chasms
Investors can add huge value to their investees (and drastically reduce their investment risk) by helping them cross the two chasms.
First, how do you know that the startup you’ve invested in has fallen into a chasm? Look out for these signs:

• Growth has suddenly slowed, and the founders don’t know why this is happening.
• The startup is regularly releasing new features, yet these aren’t creating growth  in new customers.
• Customer engagement has fallen, and the startup is still using the same sales messages that it used when it first launched.
  

What you’re looking for are signs that growth is flagging, even though the market appears healthy and your startup is still moving the product forwards.
Second, what broader perspective can you provide to your investees to help them move into the mass market?

• 1. Take a proper look at the market. Get the company to profile the types of customers that are now buying the service and compare them to the types of customers who were buying at launch. The newer customers will be different, and will have different needs.
• 2. Use the understanding of these new customers’ needs to change the value proposition and the sales pitch. It is likely that a new proposition will be required which is more simple, conservative and focused on value for money.
• 3. Focus marketing efforts on promoting the great experiences of existing customers and providing testimonials. The mass market is risk-averse rather than opportunity-driven, and so they need to feel that they are buying a proven product or service.
  

Above all, you need to help your team shift into a highly market-focused mentality, with an especially strong focus on the needs and aspirations of less tech-savvy customers.
(And last but not least, you could also encourage your team to read Crossing The Chasm – it’s one of the best books on technology marketing ever written).