大家都不傻，创业或投资前都以为三思无数次，但想不够+不听负面+执行差。死里偷生后复盘都感慨很多没想到,我也是，科网泡沫损失最大的反而是IT精英，聪明反被聪明误！//@皇帝的财宝:唐老师，你说的这些所谓“风险”在比特币圈子里面早就讨论过无数遍了，这种嚼成渣的馒头就别再嚼了，一点味道都没有了
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那些年那些人创业失败的经验教训 http://www.zgkjzx.com/html/special/cysb/
徐小平——维棉网不是失败的投资
来源：中国科技在线 2013-01-28
2012年8月23日消息，贴身衣物电商网站维棉资金链断裂，导致公司暂停业务，其天使投资人徐小平今日首次针对此事公开回应称，维棉尚未求其救助，维棉仍有机会站起来。
8月17日，维棉网站发布公告称，由于仓储故障，导致全部商品下架。但据消息人士透露，维棉商品下架并非技术故障，而是资金链断裂，拖欠货款，被供货方申请法院查封仓储，导致公司暂停业务。维棉CEO林伟表示，维棉恢复运营时间仍不确定。
8月23日，徐小平在微博中写到："一家公司因拖欠货款，被供货方申请法院查封其仓储，公司暂停业务。供货方，要被逼到怎样的无奈才会这样做？而公司，会有多少机会让供货商放弃这种最后手段？市场经济，必须尊重市场、尊重一切利益相关者，才有赢的机会、才有反败为胜的机会、才有劫后重生的机会。利益相关者：员工、客户、供货商。"徐小平证实，文中所说的"一家公司"正是维棉。
徐小平：不了解维棉暂停业务个中原因
徐小平称，自己是上周从侧面了解到维棉网站暂停运营，不清楚其中原因，徐小平电话询问林伟详细情况，林伟称正在与供货商协商解决方案，并没有寻求徐小平的帮助。
"从资金到位到现在，正式的会议只开过一次，办公室从没去过。"维棉曾于2010年12月获得徐小平150万美元天使投资。此前，蓝港在线CEO王峰也投资了维棉，并担任董事长职务，但据透露，王峰对维棉运营事务几乎不参与。
徐小平回忆说，曾在一个月前收到林伟发来的道歉短信，说2011年营收状况并不尽如人意，但徐小平表示对这一成绩已经很满意。
徐小平表示，自己乃至真格基金的投资风格都是投得快，管得少，对所投资企业很少过问。
在徐小平看来，维棉的亏损在整个电商发展趋势来说不算什么，每个企业都会遇到自己九死一生的时刻，重要的是维棉能否拿出行而有效的解决办法力挽狂澜。
徐小平希望维棉能够转败为胜，更重要的是，希望维棉并没有违反自己的价值观。
投资是金钱噩梦创业没有失败
徐小平认为，投资失败比例低于75%的天使投资人是不合格的："投资人不能对钱斤斤计较，最好的办法是给他钱然后忘掉它。"
按照徐小平的投资风格，从不参与所投资企业的管理决策，"不添乱，也不帮忙"，但如果创业者寻求救助，就一定会伸出援手，前提是，创业者的决策没有违反自己的价值观。而维棉尚没有向徐小平求助。
徐小平并不承认维棉是失败的投资，他说："投资就是投人，即使维棉失败了，林伟还会有下一次创业。"
杜一楠——团购网站24券
来源：中国科技在线 2013-01-28
团购公司24券融了多轮资金、拿到5000多万美元，但没能支撑它继续走下去。2012年9月，爆出以CEO杜一楠为首的创业团队与资本方矛盾，后者撤资，随之很快，24券宣布停业，彻底关闭。
5000多万美元，最终化为杜一楠发表在新浪科技创事记上的这篇3000多字反思。
值得创业者借鉴。
以下为全文：
或许世界上很多故事，只有少数人才会知道，也迟早会被多数人所忘记。穿越浮云，只希望在指责和怀疑中，能留下对最需要我们同情与支持的中国互联网创业者们，一点点或许不足为奇的经验教训。
一名资深创业者好友曾对我说过，创业的艰难历程会挑战你人性的每个方面；或许，人需要犯大错误才能修炼到宝贵的内功，从而有可能获得大成就。在24券过去的3年中，我承认自己在方向选择、战略打法制定、选人用人方面，犯过很多错误。对那些与我风雨同舟过3年的24券同事和友人们，这并不新奇；他们了解我是一个性格古怪、身上有着很多缺点的人，因此对于所有曾经和坚持到最后的24券人在这3年中对我一如既往的耐心、包容、理解、信任与支持，我心怀感激。没有你们，就没有24券。
团购像座擂台，无论是留下来的还是出局者，都是上过擂台的大无畏实践者。出局的，虽然伤痕累累，都是硬汉；留下来的，面对的是更多的前所未有的挑战，等待他们的是人生的考验与升华。即便世人不屑于关注出局者的心得，或许这些体会，可以为留下来的人助威呐喊。
第一、谨慎选择方向，仔细判断地利与天时，是一个创业者能做出的最重要的决定。就像打德州扑克时选桌会影响一个人的胜算，创业者对行业和商业模式(产品)的选择对一个企业未来的命运至关重要，这是对“地利”的把握；对资本市场与商业市场大环境的准确认知，并随之及时调整战略打法，这是对“天时”的把握。对于创业者，地利与天时环环相扣；只埋头做事，缺乏对资本市场大环境的实时关注，导致企业扩张策略与大环境变化脱节，加之团购盈利困难，是24券失足的重要原因。
24券对“地利”理解的不足，体现在没有及早意识到团购是一个“长期负债”的经营模式，没有及早意识到对“应付账款”的实时监控和评估，以及对“净利润”而不仅是现金流的依赖，对生存至关重要。24券对“天时”理解的不足，体现在没有充分意识到团购行业的“短线特征”。在销售管理上，24券在人员培训上持续进行“长线投入”却没有足够重视“短线”的淘汰与考核；24券规划的是“做101年企业”，打造“长线”的企业文化，却忽视了团购行业自身“短线优胜劣汰”与“短线资本驱动”的大市场氛围，从策略上与“天时”不相吻合。我对此负有不可推卸的责任。
第二、企业的核心竞争力，说到根本，是其核心团队解决问题的速度与质量；创业者必须处理好优先级，把“专家班底”的“选用育留”列为首要重点工作。职业经理人可以改造团队，但创始人需要从零打造团队；前者很难，后者更难，尤其在一个快速成长、高度竞争的市场环境中。创业者无法也不该样样通、事事为，而应把重点放在对“专家班底”的选用育留上。
创业者需要解决的“首要问题”自然是如何给客户创造价值，但这一问题的背后，通常隐藏着10个大问题(如人事、财务、技术、市场、销售、呼叫中心等等)，每个大问题背后各自还有10多个小问题。即便你学习能力再强，你也不可能是样样通的全才；高质量解决这100多个大大小小的问题的唯一途径，就是最快时间打造一个高质量、相得益彰的“专家班底”，并专人专事。
这一过程，对于一个正常企业，是一个通常需要4到5年的过程，因为每一个岗位的高质量选拔、候选人对行业和企业的适应过程、以及候选人不胜任情况下的重新调整，都需要一个自然周期；而对于团购这一非常行业，这个周期被压缩到了一到两年。如果你是已经拥有“专家班底”的二次创业者，或许你的压力会相对好些；但如果你是第一次创业，又遇到了一个“不狂奔就死”的非理性市场环境，“十处着火一人救”可能会是你所面对的最大挑战。对于团购行业，时间才是最大的敌人；回头来看，或许所有团购从业者都会有同感。
2012年，24券的财务总监更换频仍，工作压力、积累问题以及个人能力等原因皆有。这一局面造成公司关键财务专业岗位的长期缺失，导致24券的财务控制能力，不符合一个4500人、102个办事处规模的企业所应具备的标准。对关键岗位选用上的不及时、对不胜任岗位替换上的不及时，我对此负有不可推卸的责任。
第三、创业者要分清自己作为“父母”(创始人)和“教练”(职业经理人或CEO)的双重角色。不对孩子投入感情的“父母”，不是好父母；但作为“教练”，你的主要职责是对董事会和股东负责，高于员工、甚至高于客户，不能有过多的情感纠结。创始人作为“父母”，即便无法彻底放弃其亲子情感，仍需要对其“教练”的管理角色有足够成熟而客观的认识。如果作为“父母”不能克制感情，一旦生不逢时，父母与孩子的纽带，在被割断时，会很痛苦。而企业毕竟还是一个经济实体，生意终归还是生意。
我是一个非常投入的人，一旦投入，废寝忘食，日久感情上有时难以自拔。创业是需要许多感情付出的；如果你也和我一样，创业早期一起和员工住过公司、打过地铺，经历过长时间2千块钱工资的生活，甚至连衣服鞋袜破了都不舍得买换的日子，相信很多创业者也会对这种“亲子情感”有同感(所以，创业者时而要对自己好一点，不能太狠)。但正是带着这种感情做“教练”，后续影响到我在人员调整上的力度，以及在24券后期与董事会与股东方之间的关系。这是我作为第一次创业者所不该犯下的错误，需要通过时间与实践的历练来打磨。
第四、创业可能充满危机，在处理危机时，准确而持续的沟通是消除隔阂、确保众心归一的最佳途径。而确保各相关利益方群心群力，是一名职业CEO的天命。24券经历过许多这样的危机：2011年10月起，因为资本市场骤冷与资金短缺导致的4500到600人、历经仅4个月的大幅度裁员，那些日子，是与员工的持续沟通，延续了24券的生命，给予了公司继续还债和止损的机会；11年10月到12年4月的半年时间里，因为裁员补偿与累积债务偿还而导致的现金流吃紧，在账面现金连续半年持续亏空的状况下维持三四百人公司的正常运营，那些日子，是与员工和董事会的持续沟通，延续了24券的生命，给予了公司寻找希望与出路的机会。在2011年10月，2012年3月，与2012年6月三个时间点上，与股东的持续沟通延续了24券的生命，也给予了每一个24券人继续坚持的理由。24券的创始人与股东间的私人关系在2012年6月前仍旧十分亲密，然而，在这最后的一步中，感情超越了理性，我们没有走好。在这最后的危机前，“父母”却眼看着孩子死去。我对此负有不可推卸的责任。
第五、创业者要找好平衡，学习中庸之道；中庸不是放弃追求卓越，而是把握平衡。创业者在CEO这一艰难岗位上，需要平衡各方利益关系：股东，员工，客户，媒体大众。为此创业必须学会“快中有慢”和“坚中有韧”。我个人风格快人快语，学会“快中有慢”是对于我性格上的历练。
所谓慢，是在选方向、选策略、选人上，更加谨慎；所谓快，是保持快的执行力。这些往往需要时间的积累：选方向上的“慢”基于对行业的熟悉、对市场的准确把握和理解；选策略上的“慢”基于实战经验和战斗伤疤；选人上的“慢”基于长期积累的人脉基础和对核心岗位的把握和管理能力。
学会“坚中有韧”即要学会坚持，因为创业是件低成功概率事件。就像投篮，往往不是一次命中；只有坚持和积累，才能一次次提升命中几率，一步步靠近成功。经历过风雨的船才是好船；经历过挫折的创业者，才是好创业者。“坚中有韧”也要学会灵活、学会示弱。永远提醒自己，万事有你看得到的得与失，也有你看不到的得与失；有时退一步，海阔天空。
第六、商业直觉和随之而来的创造力，是一名创业者最有价值，也是最不可取代的核心能力素质。在一个快速变化的信息时代，互联网和移动互联网创业者的学习能力和商业直觉往往是核心决胜因素。学习能力考验的是创业者累积“强信号”的能力，比拼的是“知”与“不知”；而商业直觉考验的是创业者累积“弱信号”的能力，比拼的不是“知与不知”而是感觉。创业者与普通职业经理人的核心区别，是在于创业者需要有发现和捕捉机遇的直觉；从无中发现有，从而无中生有。在2009年底，中国或许没有几个人知道什么是GROUPON和团购；是商业直觉，给予了我这个刚从哈佛商学院回来、对国内商业环境一无所知的草根创业者，一个奋力一搏的机会。至今，我无悔。
作为一名创业者，大到对市场环境、对客户需求、对人的直觉，小到每天大大小小管人理事的决策，都需要依赖于很多这种弱信号，依赖于一些灵感，一些直觉。正因为直觉是个性化的，创业也是个性化的。一件能完完全全用逻辑分析理解个透彻的市场机会，很可能早就被占据了；而如果创业者要开辟新机遇，他必须培养、学会使用和依赖这种商业直觉，在没有100%完整信息的时候，做出超越市场的果断判断。
这是创业的本质，也是创业的魅力。
祝天下每一位有心的创业者，一路走好。再会。
李善友——视频网站酷6网
来源：中国科技在线 2013-01-28
大家好，我是李善友。善良的善，朋友的友，善良的好朋友在这里对各位有礼了。
我们的院长感冒，怕传染各位，没有过来。我厚颜无耻，我感冒了，可是我来了。尽管我感冒了，鼻音很重，但你们还是要对我的演讲抱以热烈的掌。因为我的同时正对此时此刻的演讲进行全程直播。
所以，你们记住，如果谁的掌声比较热烈，笑容比较灿烂，多一些好的镜头。
稍微回顾一下我的创业史，2000年的时候我在搜狐工作，做了6年，之后做搜狐总编辑。02年的时候，我在北京EMBA来中欧学习。04年毕业，臧力同学开始创业的生涯，还有很多同学，已经做成大亨级的人物了。我就想，都是一个学校出来的，人家那么牛，你这么差，不好意思。于是06年我开始了酷6网的创业，那时候我们租了农民的房子，是违章建筑。两层办公，一楼上下铺做饭、住宿。
07年拿到第一笔风险投资，08年奥运会的时候我们是视频分享网站独家拿到版权。09年岁末，我们和盛大旗下的公司合并。2010年，今年8月17日在酷6正式上线4周年那一天我们宣布在纳斯达克独立上市，这也是中国第一个去纳斯达克上市的视频网站，也是全世界第一家上市的视频网站。这个行业的竞争，是比较惨烈的竞争。四年做成一个上市公司，对我来讲、对我们创业伙伴来讲，这是值得我们非常庆幸的感受。
今天回到母校，蒙各位校友、各位看得起，让我做汇报，我也不知道说什么，本来口才就不好，一激动就话也说不出来了。
想汇报的题目是创业与哲学，或者说人人都是哲学家。刚才校友讲了创业感受，很多人问我，善友，为什么从总编辑跳出去创业？在座有做媒体的，做媒体的人往往觉得自己比较牛，任何企业看到你都要高看你一眼，你是甲方，但是做企业的时候，你面对任何人都是孙子的感觉，或者是孙子的孙子的感觉。有人和我说，善友，我要创业，我觉得你有病啊？我觉得，只有有病的人才会选择创业。从掌声听得出来，今天的病人不少啊。
我认为，创业是一事不成一场空的游戏，创业的失败是必然的，而创业的成功是及极其偶然的。拿我们行业来讲，06年号称视频元年，号称有200、300家视频网站一夜之间出来创业，但今天有几家视频网站还在，不说成功，说还活着？大家看到我李善友活着站在这里，已经是一个奇迹了。
在这么艰难的创业情况下，我是怎么活下来的？后来又怎样曲线上市、独立上市呢？我回顾了一下，因为总有人问我经验教训。我想到以前教授讲过的一句话：一个企业，如果你成功了，你最后总结的时候，狗屁都变成战略。你失败了，什么战略都是狗屁。既然今天在这里总结，你总要把狗屁说成战略不是吗？我的题目是这样，什么帮我在四年里面百死一生的经历中走出来？是哲学。这个词很大，什么都可以往里装。一说，这个人讲哲学？李善友很牛啊，这个词比较大。
郑立——音乐社区分贝网 来源：中国科技在线2013-01-28 13:53:54
2010年1月6日，中国青年报记者在荆州市荆州区第一看守所见到了本案的主要犯罪嫌疑人郑立和刘峻松。29岁的郑立是重庆访问科技、星空互联两家公司CEO，长相清秀，浓眉大眼，只是多日没剃的胡须让他看上去有些沧桑。 郑立：我们存在法律误区 郑立：在看守所这段时间，我挺后悔的，悟出了一个道理，作为企业家，必须有社会责任感，这个是不能丢的。我本身是做投资的，对社会也有贡献，推出了很多网络歌手，对文化产业也有推动。后来投资了产业科技公司，分贝网控股的，本来想做正规聊天，美女聊天，本来想走直线的，没想到走歪了。走歪了，没办法，触犯了刑法，只能坦然面对。 中国青年报：为什么会走歪呢？ 郑立：我们存在法律误区。我们不知道，根本不知道不裸聊、不露点也属于淫秽色情。 中国青年报：但从警方掌握的证据看，你们裸聊了，也露点了。 郑立：我们公司规定得很清楚，一定不能裸聊、不能露点，但这些主播需要提成的，有经济驱动力，造成她们胆子很大。作为总经理，我不可能24小时监督。这些主播小姐有驱动力，她们想赚钱、赚更多的钱，所以她们就裸聊了，我们没办法控制。 中国青年报：你们公司利润有多少？ 郑立：50万吧，净利润。去年6月份的时候，我已经想停止了，意识到这里面有问题。但我的搭档不肯。 中国青年报：你为什么从分贝网转向做视频聊天？ 郑立：我没有转啊，分贝网也一直在做。视频聊天项目是个新兴项目，只要没有淫秽表演，也是个正经生意。从我个人来说，我真的不想来做这个（色情表演）。现在只能认罪伏法，坦然面对。希望通过媒体宣传，理解一下我们，我们都是年轻人，以后走出去还是对社会有贡献的。 刘峻松：我是搞技术的，不知道为什么被抓 38岁的刘峻松，创办多家色情视频站，主要负责程序开发，技术维护。 中国青年报：对你来说，做这个最大的诱惑是什么？ 刘峻松：我是做程序的，搞技术的。当时想他们肯定会付我钱的，不存在什么诱惑。 中国青年报：视频聊天有巨大的利润空间，你了解吗？ 刘峻松：我不清楚，我只负责技术，我已经搞了十几年的技术。 中国青年报：你的分成是多少？ 刘峻松：程序开发完成后，郑立他们不肯给我钱，后来就让我做代理，帮他们做推广，达到双赢。我负责广告联盟，从中提成65％，广告收入半年大概有30万元左右。 中国青年报：广告的具体内容是什么？ 刘峻松：就是一段代码，没有内容，我们不管内容。广告联盟并不负责广告的内容，就是一个链接。我确实没有警惕，没有想到自己的行为违反了法律。我完全没想到，警察出现在我面前我很震惊，我都不知道为什么被抓。 中国青年报：你是学什么的？ 刘峻松：我是学数学的，大专毕业，自学的计算机。我以前是中学数学教师。 何佳：我不是好厉害，是好冤 在荆州市沙市区看守所，记者见到了重庆彩蓝科技有限公司视频表演公司部门经理何佳。29岁的她长得相当漂亮，性格很开朗，谈笑风生，“如果你们要出画面，要给我打马赛克，不露脸。” 中国青年报：你下面那些表演的人是怎么找来的？ 何佳：都是通过正规渠道招的，在一个专门负责招聘的人才网上，打招聘启事，以公司的名义招聘的。 中国青年报：她们都很漂亮，招聘标准是什么？ 何佳：都是很简单的标准，五官端正，善于与人沟通，有一定的文字录入速度就好。 中国青年报：那她们聊着聊着，就露点了…… 何佳：公司不准她们露点。我到最后都不知道她们露点了。 中国青年报：你是真不了解吗？ 何佳：真的不了解。我只是一个主管，其他的都不知道，我又不和她们一起上班。 中国青年报：网上招聘，人家投了简历后，你是怎么和她们描述这份工作的？ 何佳：我就说我们这是一个视频聊天网站，需要他们与人沟通，销售一些虚拟道具。你销售的道具越多，人家送你的礼物越多，你的提成就越多。 中国青年报：有没有培训，教他们一些方法？ 何佳：我们没有培训。中国青年报：一共招了多少人？何佳：五六十个。 中国青年报：有大学生吗？ 何佳：有，各行各业的都有。有全职，也有兼职。她们一个月底薪800元，其他的按照25％提成。 中国青年报：主播平均每个月能拿到多少钱？ 何佳：几千块钱吧，六七千左右吧。 中国青年报：最高的呢？ 何佳：最高的拿到3万多元，只有一个。 中国青年报：你一个月收入多少？ 何佳：和主播的业绩有关，她们做得多，我的提成也多，一万元到两万元。 中国青年报：好厉害！ 何佳：人家拿3万多元的都没到这里来，我还来这里了。我不是好厉害，我是好冤。 临走前，何佳回头丢下一句：“我也是受害者。”
李秋风——游戏媒体U9网 来源：中国科技在线2013-01-28 李秋风从业经历： 17173社区高级经理 搜狐游戏频道主编 UUU9.COM总经理 风华游戏创始人(社交游戏研发) (也曾在其他公司接触过运营，市场，公关，销售方面的工作) 从零九年至今，折腾了三年时间，最后我还是创业失败了。失败不可怕，可怕的是没有从失败中吸取教训。 我认为创业最重要的三个点，按照权重大小排序依次是，商业模式、执行力以及资金。商业模式是指，你准备做什么，整个生意盘算下来的有多少个重要环节，这些环节都执行到位了是否能实现赢利;执行力也可以理解为团队，你是否能让你的团队，将你的商业模式很好的执行起来，让理念转化为实际;最后就是资金了，钱不是万能，没钱却是万万不能，大家都懂。 创业的第一步：确定商业模式 很多职业经理人创业最大的问题就在于没有把创业当做一桩生意来看待，生意的核心就是商业模式，你要生产什么，生产好了怎么推广销售?由这两个问题又衍生出一大堆问题，比如你如何生产出你想要的高品质产品?你的代理商是否有能力做好推广?你如何建立和维护平台关系?在以往的工作经验里，职业经理人习惯了按照上司的要求做事情，丝毫不考虑做一件事情需要多少成本，公司是否支付得起费用，事情做好了能产生多少收益，如果老板觉得费用太高而取消了计划，职业人士还会觉得老板小气，其实这是一种高度不够，经验不足的具体表现。 CEO对商业模式的理解如果肤浅，那至少这次创业是一定会失败的。确定项目方向，确定团队战斗力，确定代理商能力，确定好平台关系，一个CEO才能很好的告诉自己，我应该做哪些事情，这些事情各自的权重是多少。我个人的看法是，一个初创团队的CEO，应该把70%的时间花在内部事务，包括团队管理，产品制作等;30%的时间花在外围，比如同行走访交换信息，平台关系公关，资本等。一开始我犯了很多错，很长一段时间我都和同事们坐班到深夜，公司完全没有平台关系可言，实际上我是能够抽空走出去和同行交流的。如果和圈子脱离了，你会失去很多信息，这些信息可以方便你做决策，还可以帮助纠正目前可能错误的方向。 创业的第二步：物色合适的合伙人 商业模式一旦确定下来，创始人就应该积极物色合适的合伙人。道理很简单，一个CEO什么工作都亲自包揽，一定会累得像一条狗。 为了避免这种情况的出现，你需要拍档，一个好的策划或者制作人，可以为你节省很多产品方面的力气;一个喜欢搞事的PARTYKING可能也是一个商务高手，这个人如果天南海北的多跑跑，你也可以节省力气;如果还有一个心细的朋友，做做账招招人管管资产那是最好了，小事琐事也需要可靠的人来操持。 不要吝啬股份，真正能顶事儿的合伙人，股份要按照行业规矩，慷慨的给。作为CEO需要靠自己的魅力和能力人品，让合伙人组成上不受制于投资人，下不受制于团队的企业迷你HARDCORETEAM。 在这一块我自己做得很不好，创业三年都是我和夫人在死撑，结果就是做得很累，效果还很差。我看到武汉还有很多创业的弟兄，基本也是这样的情况，我真心替他们感到忧虑。初创团队里如果没有一批高度相似的伙伴组成核心层，那是走不远的，CEO独揽大权独占股份毫无意义。 关于执行力 再说说执行力，我对执行力的理解是比较有信心的，在行业工作了10年了，过往的老板和同事对我的评价就是执行力强。我认为执行力的强大需要有从上至下的影响，管事儿的人必须是一条肉食性鱼，要有搅和事儿的能力，在工作里能真正做到对事不对人，敢于承认错误，承担责任，面对错误不搞和谐，敢批评或者砍掉犯事儿的人。他必须是个能沟通，逻辑思维严密的人。 除此之外就是各功能部门的执行者了，在招募的时候就应该把好关，重点考量专业技能，把那些蹩脚的AS3和C++赶走，一个人技术差，整个团队都会被他拖垮;其次考量工作态度，选择小年轻要慎重，因为这几年在年轻人里看到吃苦耐劳的人越来越少了，初创企业坚决不要招募新人，这些人都被现在无厘头的社会环境逼得很浮躁，能踏实做事帮助企业的人20个里头难得遇到一个。把那些仅在面试环节就对加班嗤之以鼻的人请走，这些人进入团队，一定是谁用谁知道，初创团队是容不下太多这种事不关己的心态的。做好面试和背景调查，用高一些的薪资，吸引真正有实力的人才加盟，让那些便宜货，只会说奉承话的人靠边。 我认识一个朋友，做一个棋牌的项目就花了1年多时间，我去拜访他的公司时，受邀参加了他们的项目会议，谈及一个很小的功能做了两个礼拜并且还没做完时，所有的主管都支支吾吾，说不出问题卡在什么环节。结果我这个朋友不但没有继续追查下去，反而是把所有人都安慰了一番，事情就不了了之了。我觉得这样不好，出问题的人不需要担责任，而没出问题的同事一定会觉得很委屈。 也有很多CEO把成本控制理解成了招便宜人，人才如果提出高薪的要求，老板马上在心里对其产生浮躁，不靠谱的印象。其实这个心态是何其错误，重要的问题不在于价格，而在于这个人才是否能胜任相应的工作，在这个前提下只要他的要求不过分，不偏离行业标准即可。有经天纬地之才，却愿意拿着苦逼的工资在你的小公司里兢兢业业，那要么是傻子要么是雷锋。如果面试感觉不错，就应该提供人才满意的薪资，让他进入团队观察几个月即可，够牛逼的人才一定对自己的收入有够牛逼的期待，当老板的人要正确理解这个需求，所谓成本控制并不是指对人员工资进行抠门，而是要合理的用钱，让团队产生最优的产能。 作为经营者都知道，人员工资并不是最大的消耗，这块的资金不足，责任在经营者，你需要有起码的资本运作能力，员工毕竟和你高度不一样，他们确实没有义务去承担这一块的责任。大牛一定有大产能，活儿好，效率也高，便宜人虽然工资低，但是活出的慢，功能做好后BUG多，反复调整反而浪费更多成本，而且沟通成本管理成本都倍增。 在执行的过程里，用一个工具和两个方式来控制执行力。 一个工具就是记录项目进度的文档，我常用EXCEL就可以满足需求，这里记录了4个部门各自在最近一段时间需要做什么事情，项目总体需要做多久，阶段性的版本分别会在什么时间点完成，每次开会我们也允许酌情加入一些突发性质的新工作，如果加得太离谱，也会作为评估相关同事能力的依据。每次开进度会议，我们就会回顾这周的进度，看看超前以及滞后的情况，然后展望一下未来一周将要开展的工作。 如果没有另外两个方式，那么工具文档其实也只是一纸空文，我常利用员工对生存以及荣誉的看重度来保障执行力。第一个方式就是荣誉的压力，每个人多多少少都有自身荣誉感，团队荣誉感，当滞后出现，让相关人员在会议上对团队进行解释，当事人是需要背负很大的压力的，这个办法对付君子是屡试不爽，滞后的人员会自觉加班，第二周就迎头赶上;第二个方式就是对员工生存的暗示，说简单一些就是，作为管理者，你需要让组员在潜意识里明白，我的工作做的不好是有被除名的可能的，如果薪酬待遇满意，任何人都会在意这个。遇到毫无工作荣誉感的，无厘头一点的，自认为能力无限大，可以拯救整个团队，不在乎生存压力的，管理者要及时的果断放弃，企业不是耍个性的地方。 我觉得在创业过程里，CEO常常容易把目标和心态搞混，比如说，我们先养活团队，这其实是一个心态，并不是目标。我们需要认真的去保障执行力，让诸如，产品上线，DAU10万，月分成100万等真正的目标逐一实现，在朝着这些目标前进的过程里，丝毫不能懈怠，却也不能给盲目乐观主义存活的空间，这才是先养活团队这种心态存在的价值。如果CEO在团队会议上提出，我们的目标就是，存活下来，那么这就是很空洞的一句话，给团队带来的是惶恐、松懈和迷惑。类似的还有，先练练手这种说法，研发就是很严肃的事情，确定好项目的目标，招募给力的人才，不管这些人才之前有没有磨合过，都应该严格的按照制作人的要求向具体的目标挺进。为了抵抗那些诸如半年后公司上市之类好高骛远的口号，我们才应该有先练练手这种自我冷却的心态，但把这个心态当成了目标去和团队来说，那效果就是很扯蛋了。 我认为执行力来源于公正和公平的团队制度，管理者为员工制定的提升规则。在公司工作的道理非常类似我们玩一款模拟扮演游戏，在游戏里玩家的快乐来源于等级的提升和装备的加强，而员工的幸福感来源于数字的不断提升，这些数字包括了能力和收入等方面，只有当员工感到凭借自己的努力就可以实现数字提升时，才有工作的动力，才会有执行力可言。 关于资金 最后谈谈资金。很多没有创业经验的人都把钱看得很重，说实话三年前我也是这个想法，有一次我和一位创业多年的大佬喝茶，谈到这个问题，他不认为资金是最重要的问题，当时我心里认为他太能装了，但现在回想起来这的确是他创业的经验之谈。 实际上资金唯一能起到的作用就是提高容错率，注意并没有人认为钱不重要，而是钱的重要度需要排在执行力和商业模式之后，钱只能在你一次创业失败后，给你二次创业的机会，别无它用。从公司开张那一刻起，团队的命运就进入了倒计时状态，计时器就是我们账户里的钱，需要在耗光之前让公司具备营收的能力。 CEO不需要去把钱想象得太难太神秘，而是要重点考虑前面两个因素，你准备做什么?你要做的这一摊子需要多少钱?你能否说服投资人，你真的需要这么多钱，你如何保证你能把这个事情做成?我们常常看到一个电商融了几亿，马上感慨道，哇，这个人真牛逼，有渠道有关系，能忽悠，而我却不这么看问题，我觉得投资的核心问题在于信任和能力，虽然投资里也会有黑幕，但那毕竟不是主流现象，靠忽悠走天下肯定不长久。 作为创始人应该让投资人感受到你的真诚，让对方感到，钱交给你不会出问题。其次需要投资人相信你将要做的事情的确需要几个亿的资金，并且你在其中没有非分的想法，只要投资人真的明白你这一摊子有多大，他就会跟进的，和钱的数额一点关系都没有，即便他个人能力不足或有顾虑，只要他仍然有兴趣，也会找朋友一起跟进。 很多创始人都爱把资金问题看得很夸张，认为自己无法举事的原因就是没钱，其实不然，对于互联网产品来说，你完全可以用几千块或者几万块做一个最简单的DEMO。就算这个时候还是没有投资者跟进，作为创业者也应该要有觉悟卖房卖车组建一个小型团队，把一个更完备的版本做完。只有你自己完全疯癫了，投资者才会和你一起疯。现在早已不是一个商业计划书就能搞定一切的年代了，嘴皮子和一个想法根本不重要，重要的是： 1：信任基础(你和投资者是否存在直接或间接的信任基础，人家会担心你人品有问题，也担心你做不好事情) 2：商业模式(你要做的事情是否是个能来钱的营生，你的模式是否可以自圆其说) 3：执行力(你能做好吗) 这三点搞定了，也要做好耐心等待几个月的准备，投资者也需要看看你的决心和你目前的抗压能力，一般来说都不会有人只通过几次见面就草率决定，但如果你自己已经开始动手搞了，投资者跟进的兴趣就会大很多。 说了这么许多，基本都在谈内因，毕竟一件事情做不好，内在的原因是主要的，我也想谈谈外因，那就是创业环境。 现在很多在北上广深大公司学有所成的人都喜欢返回自己的家乡，通常是一些二线城市来创业，我认为这是一个错误。起初很多人这么做的理由是，二线城市是我的家乡，二线城市人员成本低，仔细想就能看出这是很错误的。 首先是否呆在家乡只能出于生活考量，和创业是没有任何关系的，如果你想创好业，就不应该把家乡作为考虑的因素，因为家乡并不会给你的创业带来优势，它只能给你的生活增色而已。 其次就是人员成本问题，职业经理人单纯的把人员成本理解为工资成本，这是不够的，这里面还应该有人员的管理成本和培训成本。一个城市的某个行业想成型，就必须具备一个人才的生态圈。诸多企业一起来培训新人，老人四处走动。二线城市在生态圈这块就很弱，对于武汉西安这样的内陆城市，这块就更差了，没有优秀的公司来洗涤人才，生态圈很萎靡。所以我们在二线城市创业，环境就跟不上大城市，这里的人才都没有深厚的行业经验，对团队协作没有理解，作为返乡的CEO就得事无巨细，认真管理，教团队如何协作生产。而大城市的人才就不存在这个问题，很多时候他们都是懒得做，而很少存在不会做的问题;这里的资本环境对游戏也没有理解，基本上很难找到本地的投资者，找得到的也是类似煤老板矿老板地产老板的关系，他们多半存在急功近利的情况，对于压力无法做到和创业者同舟共济。 所以即便你在二线城市创业，你还得找找外省的投资关系。 最后就是专业问题，我曾经招募过3000月薪的后端程序员和3000月薪的AS3程序员，也许在你看来觉得很扯蛋，但我当时的确这么做了，结果自然是很坑爹，一半是因为我错误的考虑着省钱的问题，一半是因为确实招不到牛人，公司开张了一年多，团队才算招募齐了合适的前后端人员，而在大城市这基本就不是问题，在那里更多的只用考虑人才的性价比。 我关闭了公司之后，对一起共事的同事说了一声抱歉，并帮有需要的同事在武汉找到了一份新的工作，避免大家因为公司的变动而在收入上产生波动。而我自己也选择大大的放松了一次，趁着国庆没到，和老婆去厦门玩了一圈，这三年确实把自己折腾得太累。 回到武汉和一些朋友交流，当谈到我已经关闭了公司业务以后，他大吃一惊随即流露出痛惜的神情，其实我个人倒真没有这种情绪，我认为创业就是一个学习知识的过程，成功只是这个过程里的收获，而失败同样也是，重点在于学习而不是一定要收获成功，我认为自己的这个心态是正确的。 很多人把创业看成是高端的事情，甚至把收获巨大的财富作为创业目标，这肯定不利于你深入业务，在风口小胜后容易沾沾自喜刚愎自用，在低谷时容易感到强烈的挫败。自己做老板，只是工作的一个新姿态，学习新知识的一种方式，从另外一个角度来看待一个公司发展的过程，去体验统领全局的艰辛和复杂，不能把当上老板作为自觉高人一等的资本。 这次创业的失败，让我前所未有的看清了很多事情，对待工作有了新的认识，我想我在迎接下一份工作时，一定不再感到迷惑，也会更加准确的处理多层面的关系。有很多人支持创业，也有很多人认为鼓励职业人士创业是不对的，而我认为凡事都有前提，不可以一刀切。创业属于那些富有冒险精神的人，是超越自身基因的发展方式，如果一个人敢于不断挑战更大更复杂的工作，创业一定是他难以抹去的心结，我们应该对这样的人进行鼓励和肯定;对于以赚大钱等不太靠谱的心态踏入创业大军的兄弟，我觉得是很危险的。 最后，加油了少年，与诸君共勉。
陈曦——我学到了很多 来源：中国科技在线2013-01-28 15:15:02 08年-10年，我做了一家手机阅读公司，20多个人的队伍，做了kjava、symbian、iOS的客户端。开始做过盗版，后来得到了一个内容巨头的授权，靠SP代收费和最后卖产品做外包两年赚了几百万。再后来SP被整顿，收入下降到每个月只够发工资，最后我把团队裁到最小，但没关，因为还有用户在用，时不时还有人打客服电话到我手机上。 这次创业不能说是完全失败，我学到了很多，认识了很好的人。分享下我对这段经历的想法： 1、任何生意都是那么一个公式：流量大小及成本*转化率*客单价*回头客比例-产品服务的成本-公司运作的成本>0?。 这导致我现在看任何事情，都最快的时间套到这个公式里。 也许未必对，欢迎各位指正，我很想了解到超出我经验范围的事情。 2、上面那个公式延伸出来：利润/时间=?人生太短暂，我不想再做没有效率的事情。 3、看好价值链。手机阅读是个价值链很长的事情。上游有作者、有内容供应商，下游有SP、有运营商、有推广公司。各个利益点都是要钱的主儿不说，很多环节都是不可控的。我羡慕Apple这样通吃产业链的公司，当然我也知道这很难做到。 4、永远不要心存侥幸。当时认为最可能出问题的地方，最后一定出问题。 5、对员工好一点。如果跟随我的人都没有赚到钱，创业就没有任何意义。不过这次创业后，我会请最贵最好的人，不会吝啬钱。请不到最贵最好的人，就是没有效率。最贵是因为最好，有道理的。 6、永远不要因为要卖掉公司而做一家公司。我以后再也不会。 7、心存感激。我认识了很好的投资人，他仍是我下一次创业的投资人。我认识了很多很好的人，他们给了我很多帮助。其中很多人，在下一次创业中我才认识到他们的帮助原来那么的有价值，我真心的感激他们。 8、我应该坚持我认为对的东西。
杨明慧——创业越来越有意思 来源：中国科技在线2013-01-28 我创业5次，很早之前是百度的一名员工，08年辞职和朋友一起做第一家公司，做电视购物，当时的愿望是做最好的电购公司，我们5个人，全部都是年轻人，经验不多，但是每个人都很投入!当时我们对产品筛选非常严格，对广告渠道的筛选也非常谨慎，包括用户服务都做得很好，不到一个月的时间里我们员工增加到20人。也有了不错的收入，积累了一些回头客。但好景不长，一个季度以后，开始有一些冒充我们公司的假公司在通过某种途径买到我们的客户资料后进行非法销售。我们不停的接到投诉，并且无法解决问题，当时感到非常困惑。这是第一次创业并且第一次遇到比较严重的难题，业绩下滑，团队中的两个朋友选择了离开，当时还剩下我和另一位伙伴，我们砍掉了2/3的员工，留下了5、6个人来坚守阵地，但最后一句同行的话，让我们选择了放弃这个行业! 当时我们办公室所在的大楼里面还有另一家做电购的同行，他们的老板才19岁，开着宝马，买的房子!有一天我们找到他向他讨教如何应对危机，一个小毛孩子给我们的答复是：“干这行你得会吹，会忽悠，会跑，你不用管用户什么样，买电购产品的都是白痴，正常人谁会买，你得想办法来避免他们回来找你的麻烦。” 我们很是惊讶，接着就是年底315晚会对电购内幕的曝光。这时我们彻底选择了放弃，因为我们不知道以我们微薄的力量怎么才能在一个乌鱼混杂的行业站稳脚跟。 『这次创业给我的启发就是，前期的选择过于草率，没有调查并了解整个行业的状况就进来干，等于没有了解战场地形的士兵去打仗，必死无疑!还有就是经验太少，呵呵，咱不会骗人!』 第二个项目是在一个月以后，我在我所居住的小区做了一个社区代购服务网站- “生活时间”，当时只有我一个人，我没有注册公司，网站主要服务于社区内的所有居民，我当时与附近大大小小的超市谈合作，让用户在我的网站上提交他们需要购买商品的订单，然后我进行统一采购并送货到家，收取一定的服务费用，这样就服务了很多上班忙碌的和腿脚不便的人，我还添置了一台400电话来供一些不上网的人使用，做这个网站的起因是因为有那么几天我不想出门但是我还想去外面买一些生活用品和食品，我发现我没有办法兼顾这两点，超市也不提供送货。所以我就想出了这么个点子。 我在社区里发了一周的传单，反响很不错，发展速度出乎我的意料，逐渐开始有很多人使用这项服务，我也因此吸引到了一位投资人，他提供资金支持，我建立了一个20人的采购和送货队伍，我当时经验还是不够，虽然懂互联网，但是毕竟也是第一次做。后来我有点想把它做大了，但当时我不知道怎么才能做大，因为一开始我就没想过这个网站做大以后是什么样子。一直很纠结，投资人也不是很在行，当时的状态很奇怪，心情很不稳定，有时激动有时发愁，有时又陷入思考当中，屡次想提笔做一个计划书，但是什么都写不出来。一个月以后，思想压力太大，我让投资人找了一位顶替我的人来负责以后的事情。网站卖掉了，我用这些钱报了人民大学在职研进修班，我总结了我的状态之后发现我可能是缺少商业运营的知识，所以才会没头绪!我就报了人大的在职研班，开始学习。 『这次学到了不少经验，而且比较后悔当初把这个网站卖掉。这次创业的缺点也比较明显，没有合理的商业计划，这也怪我当初并没有想把它做到多大，我只是想服务一下社区居民而已，管理经验不足，导致心态不能合理的调节，这也都是我总结下来的缺点。』 第三个项目是09年夏天，当时美国金融危机刚刚过去，中国也受到一些影响，一次和朋友聊起来这个话题，然后我们就在想什么行业是受金融危机影响最小的，想了整整一周，想到了教育培训。当时想做一家专注于软实力培训的机构，我咨询了我的老师和同学，他们都觉得比较有意思，我几乎走访了北京全部的民办学校和一半左右的大学。发现软实力的确是目前学生们最缺少的一项技能。我注册了一家公司，“美景教育” 我做了详细的项目计划书和投资计划书。我和我的一个朋友参与管理，讲师由我之前的同事和其他互联网公司的朋友以及人大的几位同学来担任。初期我联系了3家民办学校，在每个周末给学生讲课，我们用16型人格测试考察每一个学生的个人情况，然后按照企业标准筛选出一部分学生进行免费培训。培训内容有面试、职场沟通、office软件、自我激励等课程。反响很强烈，1个月左右我们吸收了大约2000个会员。在每一个合作学校开展了很多的拓展活动，我们把学生会变成了一个类似商业体系的学生机构，学生们也因此赚到了很多钱学习到了很多商业经验。后来我找到了一位投资者，因为当时我没有足够的资本来扩大我的公司规模和讲师团队，我急需一位投资人帮忙，我将所有希望都寄托于我的投资人，因为年底的时候我发现北京已经出现了另外一家同样业务的机构，发展速度非常惊人。 可能是运气不好，还是老天没有眷顾我，连投资协议律师都已经帮忙拟好了，投资人突然告诉我他把大部分资金投资到了期货上，理由就是一个朋友推荐他并告诉他稳赚不赔!项目因此泡汤了。资金链断裂! 这次本应是一次成功的创业，但是因为当时个人资本力量不够，两次遇到的投资人都是非专业人士，实在是觉得很倒霉。现在“星职场”已经的很大了，而我的公司却因为资金问题，死的很惨!教训是明显的。经验也是刻骨的! 目前我与朋友又开始了新项目合作，创业越来越有意思，它不断的在用事实告诉你问题的根源在哪里，然后吸引你去继续做新的事情，你会习惯性的去避免之前遇到的所有问题，你还会像孩子等着看动画片一样的等待新问题的到来，然后从赤膊上阵到全身铠甲，解决一个新问题就多了一片新铠甲，最后的你必然会是——刀枪不入，战无不胜!
洪波——真的没有遗憾 来源：中国科技在线2013-01-28 90年代中期，我就开始创业。 很幸运的是，我现在还活着，我是真朴教育的创始人，真朴教育旗下的聂卫平围棋教室现在是中国儿童围棋培训行业的第一品牌。 如何看待创业?先写下这样一句话吧：所有的发生，都是最好的发生。 创业，对我而言，是看清自己，看清这个世界很好的一个工具。 我先谈谈能活到今天的一个重要原因：敬畏。 我是浙江人，第一桶金是99年从电视购物行业赚到的。那个时候的电视购物行业刚刚萌芽，台湾的同行带着我们完全不懂的产品和美轮美奂的录像带来到了大陆……我只记得，很多产品，都卖疯了。 那个年代，一个市级电视台垃圾时间每天一个小时只需要2万元(月费用)，再在那个地级市布点，招聘营业员，一个月的营业额能做到50万以上。而且很多款产品我都是给全国发货。呵呵，坑了不少人。 有这个觉悟，也是一年后的事情了。慢慢了解到行业的细节，产品的无效，广告的言过其实。 我那时候年轻，但我真的很喜欢那个时候的自己。我停了这个日进斗金的生意，开始寻找别的项目。没有什么原因，或者说，我的底限，我不愿意突破。 众所周知，电视购物这个行业一直到2010年，都是暴利行业。但是我确实从来没有任何的难受和后悔，哪怕是我在2005年投资餐饮行业失败，到上海卖房子还债的时候，我都不觉得有什么可惜的。 今天信笔写来，真是非常庆幸当年的决定。 从2000年停掉电视购物项目后，很多年都一直没有赚到过那一年的钱，而且05年前陆陆续续还亏损了不少。但是我却一直记得05年的夏天，在一个浙中小城散步，忽然脑子里浮现出来的一个问题：如果现在你就要离开这个世界，你有什么遗憾吗? 1分钟后，我笑了，真的没有。忽然觉得脚步好轻松。 带着这份感受，06年我来了北京，开始了新的旅程。 ps:有先生曾问我：智慧从哪里来?我沉思了很久，看着先生。先生说了一个字：苦。
风影——一次心灵历练的过程 来源：中国科技在线2013-01-28 创业一年，做个总结： 去年的3月份，我离开了之前创办有半年的公司。或许很多人以为，有过创业经验的人再次创业会容易得多，我当时也这么认为。但事实并非如此，因为一个品牌的打造是需要时间和过程。 关于钱 我的建议是，如果你下定决心创业，至少要准备半年的运营资金。这么做的好处有两点： 1、公司的前几个月，需要花时间去做宣传，甚至招人等，运气好的话可能一两个月有业务上门，运气不好的话半年才有业务很难说。 2、充足的资金能让你安心做事，不至于月底到了担心付房租，发工资，这样相对就不会很被动。 如果钱不是很够，多办几张信用卡吧，实在没办法还能用上。 关于现金流 这个概念可以这样理解：早点从客户那边拿钱，晚点给供应商付钱，那么你就获得很强的现金流。我们再举个例子：假设你现在做一批广告设计，前期客户预付50%一万块钱，如果你有好的供应商，可以把你印刷费用延迟3个月后付款，那么在3个月中你用这笔资金能做很多事，付工资，交房租，甚至做宣传获得新客户。 我们之前有过项目，前期只拿10%预付款，当时我觉得反正迟早要付的嘛，就把余款推到了年底。结果是项目进行过程中，双方各种问题就出现了，对方一句“不合作”，签署的合约等于一张废纸。 所以，前期能从客户那边多拿点钱就多拿点，说不好白忙一段时间，对方公司就倒闭了。 关于节约成本 一开始创业如果是两三个人，没有必要租个几十平方的办公室，能省则省，20平方差不多了，空间挤挤还是有的，布置温馨点，交通方便点，附近有便宜的午餐就足够了。 这里，你会有个疑问：”公司环境不好不是很难招人吗?“记住，如果你遇到这样的人，他不适合和你一块创业，真正认同你和你公司的，是不会在意这些的。 前大半年，三四个人，租了个80多平方的，很多空间白白浪费掉，每月房租就3千。所以，节约成本也是获得现金流的一种方式。 关于招人 知乎上有个《创业公司应该如何招人》，有兴趣的可以看看，这里面有些关于招人渠道和方法的，我就不讲了，基本都试过。 我的建议是：宁缺勿滥。创业者学会看人很重要，不合适的人一定要狠心pass掉。之前有次好不容易招了个程序员，每天似乎在糊弄任务，写几行代码就给我看说完成到哪里哪里了，来了一个多月，啥都没弄出来。拿了几千块工资潇潇洒洒地走了。只怪当时心太软了，想给他机会，最终倒霉的还是自己。 记住：没有人是不可以替代的。公司缺人不一定死掉，大不了少赚点，但是滥用人一定会死掉。 招什么样的人，我是这么做的，这些你可以根据自己的公司的情况来： 1、应届毕业生最好慎重考虑，创业公司培养人的成本很大。有段时间，公司人多了反而我觉得很累，后来才发现白天的时候我基本要陪着设计师做设计给她指导。但是想招有多年工作经验的，一是人家要求肯定高，而是我们不一定管得住他们。我目前的做法是，有半年到一年工作经验的，至少能找到还没有被社会同化的，薪资各方面相对也容易谈。 2、试用人阶段一般公司都是三个月，目前我们的做法是：一试用期两周，录用发正式工资，不录用没工资;二是试用三个月工资低点，正式后工资高点。这仅供参考，不过我还是建议试用三个月，两周时间很难判断一个人合不合适。 3、想要带领一帮优秀的人，得先把自己变得优秀起来。毕竟人都是现实的，凭什么跟你混，那么你钱多，那么能从你哪里学到东西。 关于管理 刚开始创业，很多事情需要创始人亲历亲为，凑钱、招人、搞宣传、做行政、跑客户、甚至扫地、擦桌子，渐渐的人多了起来，任务也分摊出去了。OK，可以放松了?NO!之前有一次出去谈业务，回来发觉没什么进展，人毕竟都有惰性，所以，做为公司的老总，要的是结果。立目标，求结果，把过程交给信赖的人。还有，细节问题不能放过。 创业是一次心灵历练的过程。每天醒来面对的不是忽然成功了，而是无数个的困难和失败，保持激情和专注。还有，需要一颗耐得住寂寞的心。 最后推荐两本书： 《创业者圣经》，很实用; 《浪潮之巅》，风趣讲述大公司兴衰。
YEC——8位创始人的经验分享 来源：中国科技在线2013-03-19 失败，这是围绕在创业公司的创始人身上很常见的事情。在硅谷，这几乎成为一种荣誉。但是据统计，失败的创业公司还是一个可怕的数据，那这些创业公司真正失败的原因是什么呢?我们从中能获得什么样的教训呢? 我们采访了YoungEntrepreneur Council (YEC)的8位成功的创始人，请他们分享一下自己最初创建的公司失败的原因——而他们当时是如何做的? 1.我们没有专注于一点 我创建的第一家公司，当时的团队有一个非常宏大的创意，致力于鼓励人们可持续利用物件。如果我们可以接触一些人群跟踪调查他们可持续使用小物件的频率，诸如用过的矿泉水瓶重新装满水使用，重复使用纸袋，等等。我们可以建立一种文化，让周围人认为可持续利用是普遍的。不仅仅是改变我们的习惯，而且我们认为将这种可持续性游戏化将是个至关重要的元素。而关于可持续的教育也是一个关键元素。同时，我们认为社会分享也是重要的。当时我们的想法还有很多 如果我重新创建这家公司，我将会聚焦于鼓励可持续行为的根源问题，而且仅从其中一个方面着手。现在我们看到许多公司进入这个领域，但每个公司都是专注于其中一点。所以，一开始创建公司时，要专注于一点，之后再谋求扩张。——AaronSchwartz, Modify Watches 2.我们进入市场太早了 我的第一家公司失败是因为当时只是一个太过雏形的创意就过早的进入市场。我们希望帮助人们理解社交媒体在企业层面方面的风险。而我们没有想到的是当时这些企业的人们还并不知道社交媒体是什么。这样我们就需要花大量时间在给人们解释什么是社交媒体上，根本没有机会让我们去解释我们真正要做的事情。 如果我们重新来做这个项目，我们将会首先对企业进行社交媒体培训，然后提出它们背后隐藏的风险以及缓解风险的方案。而这次，我们一定确保我们的产品或服务已经很成熟之后再投入市场运作中，这样，用户不需要我们解释也非常喜欢这项产品、服务。-Benish Shah, Vicaire Ny 3.我们没有处理好现金流 数据不仅仅是业务的氧气，也是非常重要的指标。当时，年仅十几岁的我几经专注于我所喜欢的工作：创新、销售以及成长。我一直耗费资金提升业务直到有一天，我只剩下一大盒子的欠条，一无所有的离开。如果我当时能够选择一份很好的工作，维持我的现金流，并收回应收账款的话，我的公司应该可以避免最终的失败。 而在我接下来创建的公司中，我非常注重查看、研究财务报告并且聘请了一位会计主管。如果你的财务数据出问题，那么你一定不会走的很远。-Kent Healy, The Uncommon Life 4. 我们所遇的时机不好 我第一次创建的公司在最初取得了不错的成绩，并获得了种子轮投资，但最终，我们还是失败了。我们当时的商业模式是基于求职广告的。当时我们发布了大受欢迎的测试版本。不用说，在2008年秋季要比在2008年春季要更难销售求职广告。我们每个人筹措了2.5万美元来创建这个公司，但我们的资金很快就用完了，之后很快也将种子轮资金耗完了。我们面临两种选择——要么借更多的钱，要么就关闭公司。 之后，我扪心自问：“这个创意值得我投入更多吗?”而答案是，不!我所作出的最好的决定是创建了这家公司，之后做的最好的决定是下定决心关闭这家公司。所以，知道什么时候需要推出也很重要。- Kasper Hulthin, Podio 5. 我们没有一个用户 有太多次业务失败的经历让我总结了许多经验才让我最终成功。尤其是当我意识到我的产品必须适应我的用户的需求。当我的用户认同我的产品价值，那么产品的销售绝不是问题了。 –Brian Moran, Get 10,000 Fans 6. 我们没有处理好人员招聘的问题 第一家公司是我哥哥和我一起创建的，这家公司之所以会失败，是因为被我们所聘请的员工“劫持”了。我只能说，招聘员工时，一定要选择那些真诚、正直值得信任的人。要学会运用法律保护好你自己的公司，同时要控制人力成本，精益运作。- Ziver Birg, ZIVELO 7. 我们拥有不同的动机 在大学时，我试图与我的两个舍友创建一个公寓列表网站。他们一开始很积极的参与，但是当他们意识到参与这项工作需要付出多大的精力、努力时，诸如在冬天时围绕着威斯康辛州的麦迪逊市区的公寓拍摄照片并收集房东的信息进行文字编辑这些冗杂的工作，他们的激情就消退了。我们这个前景不错的项目慢慢的失败了，不仅仅是因为很难坚持去做这些琐碎的工作，而且我的合伙人也逐渐在他们的学习、聚会以及女朋友之间丧失了兴趣。 今天，我宁愿自己创建公司，再雇佣员工来完成工作，而不是在一开始就请如上所说的两位合伙人来一起完成了。-Nathan Lustig, Entrustet 8. 我们在创业开始时没有想好如何应对最坏的情形 过去，我曾与合伙人一起创建了三个公司。第一个公司我们发展到7位数字的规模，而合作关系也非常棒。第二家公司完全没有走到这一步，因为我之前没有考虑好关于合伙人股权问题爆发时我们该怎么面对。在这次合作案例中，我一开始贬低了自己对公司业务发展做出的贡献的价值，但是发展到后来，我又以很高的价格换取了很小的股权份额。 所以，提前考虑这些问题并询问自己，“如果发生x事情怎么办?”。在创建公司时，将这些最坏的情况写进协议里，这样每个人在一开始就保持一致的想法。当我最终意识到在公司发生角色转变后我无法再发挥作用，也不能认同之前我曾同意的股权时，创业的动机消失了，员工士气也下降了，公司业务进度停滞了。- Trevor Mauch, Automize, LLC
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