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Fis 发表于 2014-2-18 01:21:08 | 显示全部楼层 |阅读模式
【德鲁克:什么是优秀管理者】1、用人所长的同时,必能容忍人之所短;2、着眼于机会,而非着眼于问题;3、会顺应自己的习性,不会勉强自己;4、坚持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事;5、打算做一项新的业务,一定先删除一项原有业务;6、决策不从搜集事实开始,而是先有自己的见解。
德鲁克的经典之作《管理的实践》Peter Drucker

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VCPE 发表于 2014-2-18 20:48:16 | 显示全部楼层
德鲁克有关企业与管理的精彩要点
作者:Guardian Angel

  40-50年前,当德鲁克写成《管理的实践》和《卓有成效的管理者》时,他并不知道会对社会带来如此巨大的影响,事实上他成了管理学大师中的大师,其管理观点对半个世纪后的人们来说仍然非常实用,给人以常读常新的感觉。
  建议各位专家委员会成员象读《UCP500》那样,读读这两本书,对您的工作一定大有帮助。

  德鲁克对企业家的定义
  企业家是那些愿意把变革视为机遇,并努力开拓的人。

  德鲁克对企业宗旨的定义
  要了解一个企业,必须首先知道它的宗旨,而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上,因为工商企业是社会的细胞,其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义就是创造顾客。  

  德鲁克谈企业家精神
  ·企业家应具备管理能力,管理者要有企业家精神。
  ·企业家精神既不是科学也非一门艺术,它是一种实践。
  ·企业家精神既不是“自然的”,也不是“创造性的”,而是培养出来的。

  德鲁克谈管理
  管理不在于“知”,而在于“行”。

  德鲁克谈创新
  ·创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。
  ·管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。

  德鲁克谈变革
  ·我们不能管理变革,我们只能领导变革。
  ·在一个结构快速变迁的时期,唯一能存活的只有能够领导变革的人。
  ·在21世纪,管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。

  德鲁克的事业理论
  1.组织对其所处环境的假设
  社会及其结构、市场、客户和技术
  2.组织对其特殊使命的假设
  美国AT&T的使命:“让每一个美国家庭,每个美国企业都能安上电话。”
  3.组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设
  美国ServiceMaster公司核心竞争力:支援管理服务

  定义企业使命,规划企业目标的重要问题
  1.我们的事业是什么?(What is our business?)
  谁是我们的顾客?
  他们在哪里?
  客户认知价值是什么?
  2.我们的事业将是什么?(What will it be?)
  注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化
  投入心力于市场的种种变化
  满足顾客未被满足的欲望
  环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击?
  3.我们的事业应该是什么?(What should it be?)
  哪些机会我们可以去开创?
  需要有计划的放弃一些事业

  知识社会下的管理者
  “管理者”定义的变迁
  ·原来的定义:对下属的工作负有责任的人
  ·现在的定义:对知识的应用和知识产生的绩效负有责任的人

  三个石匠的寓言
  有人问三个石匠他们正在干什么。
  第一个回答:“我在混口饭吃。”
  第二个回答:“我在做全国最好的石匠活儿。”
  第三个仰望长天,目光炯炯有神地说:“我在建造大教堂。”
  自然,只有第三个石匠才是真正的“管理者”。

  管理的定义
  管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。

  管理的三大任务
  ·完成组织的特定目的和使命
  ·使工作富有成效,员工具有成就感
  ·处理对社会的影响与承担社会责任

  管理者的五项工作
  ·设定目标
  ·组织
  ·激励与沟通
  ·评估绩效
  ·培养人才(包括自己)

  应当设立企业目标的八大领域
  ·营销    ·物力资源
  ·创新    ·生产力
  ·人力资源  ·社会责任
  ·财力资源  ·利润需求

  制定目标的SMART原则
  ·具体——SPECIFIC
  ·可测量——MEASURABLE
  ·可实现——ATTAINABLE
  ·相关——RELEVANT
  ·时效——TIME-BASED

卓有成效的管理者如何掌握自己的时间
作者:蒋小华 发表:2010-09-17

卓有成效的管理者重在贡献与有效性。何谓贡献与有效?可以用“働”与“动”来理解,有效是带有智慧的“动”:儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时,熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看,它怎么“动”都毫无价值。也可以理解为需要“财”,而不是“才”,即无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验,如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量,一切皆没有意义。虽然当今中国的企业日新月异,但若想真正建立世界级公司,还需要更多卓有成效的管理者。
卓有成效是管理者必修的管理内容。管理者从什么地方开始才会真正卓有成效呢?答案是从掌握自己的时间开始。说到这,我们不妨自问一下:自己的时间自己可以把控吗?都遵循了自己预期的计划了吗?然而,管理者经常受到这种压力,许多时间耗在毫无贡献的工作上,即使你很不愿意去做的,包括你正专心处理某工作时,总有不少“突然来袭”的状况发生,以致于你难有整块时间处理手头上重要的工作。虽然如此,有许多的无奈,但你还是必须掌握好自己的时间。有一句谚语:用“脚”走不通的路,用“头”可以走通。尤其在当今的社会,体力工作者工作时间会越来越少,而知识工作者即管理者工作的时间会越来越多,因为从某种意义上,你的贡献就是让“体力工作者”更轻松更省力。尤其处理人事、创新及变革上的问题会让你花费很多时间,不是吗?
如果你把自己过去三个月的工作做个记录的话,恐怕会大吃一惊!你会发现自己大部分时间是在做对组织没有贡献的工作,甚至也没兴趣的事,而你又无可奈何---不得不做!如果你问我管理自己的时间又从何开始,我不是教你从做计划开始,而是从做记录开始。只有把你自己做过事、花费的时间记录下来,你才会知道哪些工作是根本不必做的、哪些是别人可以代你去做的,哪些又是你在浪费别人的时间。
所以,掌握好自己的时间首先做好工作记录,记录其耗用时间的实际情况。这种记录须是当下的,而非凭记忆补记,条件允许可请秘书代记,并且需要每月进行检讨,问问自己:这项工作不做会有什么后果?然后就是把非生产性和浪费时间的活动找出来,例如一些宴会应酬、不重要的会议。下一步就是把记录上的哪些活动可以可以由别人代处理,即授权的问题。最后就是检讨自己做了哪些浪费别人时间的事,这一步需要你诚恳地询问自己属下,同时,他们又真诚地给你回馈。只有这样才能发现自己时间管理的问题出在哪,以便对症下药。
对于以上的浪费如何消除呢?首先要做的是将常见的(一而再、再而三同样出现的问题)透过建立制度、原则变成例行性工作,即从制度与流程上去规范或改善。第二,要注意人员的问题,人员过多,常造成时间浪费的现象。请不要过分相信“人多力量大”,如果管理者不得不将他十分之一的时间用在处理“人际关系问题”,即处理纠纷与磨擦,那可以说明组织人员过多。第三,由于组织不健全,造成会议过多,这便需要对会议制度进行改善。不要以为参加会议的人越多越好。在参加会议人员上可以分为必须参加的与自愿选择参加的,即使不参加的也会得到一份会议纪要。第四就是做好信息的畅通,不要因为信息的不畅而造成时间的浪费。第五就是管理者将零散的时间尽可能整块来使用,不少管理者会单独规定某些时间段专门处理某问题,甚至有人把周四的下午时间专门在家办公,以便有效做好例行工作。
总之,认识自己的时间,掌握自己的时间是通向卓越与有效性的必由之路!
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《做卓有成效的管理者》是当前中国企业发展必修管理课程。德鲁克先生出版的《卓有成效的管理者》给我们指明了方向。一群平凡人能做出不平凡的事业吗?卓有成效可以学会吗?答案是肯定的!也是必须的!蒋小华根据管理学之父彼得•德鲁克先生的经典之作《卓有成效的管理者》,并结合中国企业的管理实践研发一门培训课程,旨在帮助管理者实现工作的有效性即贡献价值;帮助管理者成为企业所需要的、能够完成“非同寻常任务”的人“财”。
此课程推出既是对德鲁克先生之敬仰,也是出于对对此经典论述的传播,更是让中国管理者更具有有效性的使命使然---德鲁克生前说“ 假如让我年轻10岁,我会到中国来传播管理学的。”德鲁克迷的张瑞敏曾说:《卓有成效的管理者》我更是爱不释手,不知读了多少遍,常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时,总能从书中得到新的启示。管理者都应该学会有效性,这是成为一名有效的管理者的必经之路。欢迎有兴趣朋友的一起交流与探讨,后面将继续推出“如何做卓有成效的管理者”的个人心得与实践。最后用我的微薄力量呼吁:人人都要做卓有成效的管理者,让每个人为组织为国做出贡献与成果!


德鲁克《卓有成效的管理者》(读书笔记)
作者:谢祥 发表:2010-06-22

    这是一篇为了纪念德鲁克诞辰100周年纪念日(2009年11月19日)写的,由于当时忙于阅读《公司的概念》而忘了发表,深感遗憾,今天偶然的机会从废纸中找出来,以供大家分享!
    《卓有成效的管理者》可以说是德鲁克最重视的著作之一,是每一个成为卓有成效的管理者之前的必读之作。在这本书中,德鲁克以高明的远见提出了卓有成效的管理是可以学会的,并非天才的专利,而管理的有效性是“知识工作者”的一种特殊技能。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务、自觉地做出贡献、自觉地追求工作效益,也就是学会自我管理。

    本书开头就讲到卓有成效是可以学到的,以及“为什么我们需要有效的管理者”,接下来提出了管理者的概念“谁是管理者”,在把这些简单介绍后,德鲁克就开始操刀了,管理者所面对现实的压力是使管理工作有效性的主要原因。那么管理所面对现实的压力是什么?
     德鲁克认为有四点:
    1,管理者的时间往往属于别人,而不属于自己。
    2,管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
    3,使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是管理者本身往往处于一个“组织”之中。
    4,最后,管理者是身处一个组织的“内部”,受到组织的局限。
    把这些原因简单分析后,接下来他提出了“卓有成效的管理者必须在思想上养成的五个习惯”(有些人认为是六点,其实是五点,最后两点其实都是有效的决策。),本书也就是根据这五点分章论述,最后得出结论“管理者必须有效”。我们无愧对德鲁克的文采感到惊叹!
    那么,德鲁克认为“卓有成效的管理者必备的五个习惯是什么”:
    一,有效的管理者知道他们的时间用在什么地方,也就是有良好的时间观念,这也是时间管理的最早提出之一。
    二,有效地管理者重视对外界的贡献,他认为,“管理是为成果而工作,而非为工作而工作”(《成果管理》)。其中对外界的贡献主要体现在三个方面:1,自己的工作2;自己与他人的关系;3各项管理手段的运用。
    三,有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处,上司的长处,同事的长处和下属的长处,这也是今天提出人力资源管理原则之一中的“用人之长原则”。
    四,有效的管理者集中精力与少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效,就可以产生卓越的成果。德鲁克的这种观点与80/20原理比较接近,20%的重要事件可以产生80%的绩效,也与“少数的关键,多数的次要”相关。他提出的建议在今天日常生活中依然适用,“按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序”。
    五,最后,有效地管理者必须善于做出有效的决策。在第六章中德鲁克提出了决策的五个要素,它们分别是:
    1,要确实了解问题的性质,如果是经常性的,那就只能建立规则或原则的决策才能解决。这种观点让我想起了程序性决策和非程序性决策或者例行问题和例外问题,再一次为德鲁克感到骄傲。
    2,要确实找出解决问题时必须满足的界限。
    3,仔细思考解决的正确方案是什么?
    4,决策方案要同时兼顾执行措施,然决策者变成可以用贯彻的行动。
    5,在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。


做卓有成效的管理者
作者:蒋小华 发表:2010-09-16

彼得·德鲁克曾寄语中国的管理者:“中国发展的核心问题,是要培养一批卓有成效的管理者。应该懂得如何管理,知道如何去领导企业并促进它的发展,也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。管理者不同于技术和资本,不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计,而且引进的人数也将是寥寥无几。应该是中国自己培养的管理者,熟悉并了解自己的国家和人民,并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。”
什么是卓有成效的管理者呢?在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。显然,管理者包括经理人、知识工作者、专业人员,而非职位、下属多少的区分。重点在于能为组织提供贡献或成果,言外之意,管理必须具有有效性。在如今的知识经济社会,此类管理者只会越来越多,而有效性的检讨却越来越难。它不像“体力工作者”透过“质量”、“数量”进行衡量。需要自觉管理自己、自觉完成任务、自觉做出效益、自觉提供贡献。
卓有成效的管理者需养成6个有效习惯:
(1)掌握好自己的的时间  管理者的时间通常不属于自己,经常受各种干扰而又无能为力。而有效的管理者知道他们的时间用在什么地方,虽然他们所能控制的时间非常有限,但他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。
(2)注重外界的贡献  有效管理者并非为工作而工作,而是为成果而工作,他们会首先问“别人期望我做出什么成果”。贡献或成果是检验管理是否有效最重要的标准。这就需要管理者不只关注自己或组织内部,而要关注组织外部。组织外部是实现有效性或贡献的源泉,即外部才是“利润中心”,内部称为“成本或人工中心”更合适些。
(3)要事优先  有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数的重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。即懂得事情的轻重缓急,总是从组织贡献或成果去考虑,即有效的角度去考虑。
(4)有效决策  有效的管理者必须善于做有效的决策。决策是一种判断,是若干方案中的选择。所谓选择,通常不是“是”与“非”的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。决策不是从收集事实开始的,而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时,也会要求大家深思他的见解。
(5)将战略有效执行  有效管理者能够将公司的战略或自己设定的目标和组织成员真正地执行到位。能够有效执行公司战略就必须关注人员、战略、运营三个核心流程,并能够将目标分解,将责任锁定到人唯一人,提供有效的行动计划及有效检查与考核。
(6)发挥人的长处  有效的管理者善于利用长处,包括自己、上司、同事、下属的长处。他们不会把工作建立在自己的短处上。弱者仅能识人之短,不能识人之长,只会刻意避其所短,而非着眼其所长。用人是来做事的,不是投你所好的。有效管理者不会问“他能和我合得来吗”,而会问“他贡献了什么”、“他能做什么”。
做卓有成效的管理者是当前中国企业发展必修课程。德鲁克先生出版的《卓有成效的管理者》给我们指明了方向。一群平凡人能做出不平凡的事业吗?卓有成效可以学会吗?答案是肯定的!也是必须的!蒋小华根据管理学之父彼得•德鲁克先生的经典之作《卓有成效的管理者》,并结合中国企业的管理实践研发一门培训课程,旨在帮助管理者实现工作的有效性即贡献价值;帮助管理者成为企业所需要的、能够完成“非同寻常任务”的人“财”。
此课程推出既是对德鲁克先生之敬仰,也是出于对对此经典论述的传播,更是让中国管理者更具有有效性的使命使然---德鲁克生前说“ 假如让我年轻10岁,我会到中国来传播管理学的。”德鲁克迷的张瑞敏曾说:《卓有成效的管理者》我更是爱不释手,不知读了多少遍,常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时,总能从书中得到新的启示。管理者都应该学会有效性,这是成为一名有效的管理者的必经之路。欢迎有兴趣朋友的一起交流与探讨,后面将继续推出“如何做卓有成效的管理者”的个人心得与实践。最后用我的微薄力量呼吁:人人都要做卓有成效的管理者,让每个人为组织为国做出贡献与成果!

附:《卓有成效的管理者》课程纲要
引言
•卓有成效可以学会吗?
•管理者必须面对的事实;
•卓有成效的管理必须养成的习惯。
单元一掌握自己的时间
•时间对管理者的压力
•究竟如何控制和支配自己的时间
•管理者到底该做的什么,不该做什么
•以结果为导向的时间管理方法
单元二我能贡献什么
•重视贡献与有效性的关系;
•我因为什么被“购买”?
•建立正确的人际关系;
•如何实现“我能贡献什么?”2BC原则与YCYA执行工具。
单元三关注少数重要领域
•要事优先;
•盯准一只野兔(重点只有一个);
•摆脱过去,着眼于明日的策略;
•如何应对创新、风险、机遇?
单元四有效决策
•决策的五大要素
•如何做有效的决策
•探寻有效决策的内在要领
单元五战略执行
•战略执行是管理者的重要工作;
•为什么90%的管理者不能进行有效的战略执行?
•执行力三个核心流程;
•战略执行工具(BSC)与五大关键步骤。
单元六用人之长
•战略的好坏的标准与人“财”体系;
•站在管理者、被管理者及自己角度如何用人所长?
•善用比自己能干的人才;
•如何选拔合适的人才?48字真经与盖普洛调查。

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天使投资唐 发表于 2014-2-19 18:59:04 | 显示全部楼层
@唐:【Drucker德鲁克:什么是优秀管理者】①用人所长的同时,必能容忍人之所短 ②着眼于机会,而非着眼于问题 ③会顺应自己的习性,不会勉强自己 ④坚持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事 ⑤打算做一项新的业务,一定先删除一项原有业务 ⑥决策不从搜集事实开始,而是先有自己的见解

@唐:可惜国内还是拼爹 封建的社会,助长恶劣 独裁的管理制度,除了外企,国企甚至民企基本上没管理学可言。希望加大改革开放,允许强者在市场经济发扬光大,否则中国走出去永远赶不上印度[汗]//@wlsuexiuli:觉得有道理,处处是学问//@Zeke_Zhu:经典//@秋天de树林:用人所长的同时,必能容忍人之所短//@刘大鸿

@唐:中国上梁不正下梁歪,缺乏制度和执行,性本善但很快变恶!//@墙皮皮: 德鲁克的大部分理论是建立在人之初性本善的基础上的,中国国内的应用环境太恶劣了//蜂窝里的两屌丝:很难改变,招投标等企业间的暗箱操作直接消灭了企业间的市场经济,拿到大单的企业根本无须内部管理,逆向淘汰两年,有节操的企业就都死了或者都归顺了。
//@想过轻松的生活太累了:不过这些年民企还是开放了,很多都有职业经理人介入了。//@星城安雅:赞同!不过感觉国企改革任重道远。//@九九孜玛格倪:  同右,现代文明已发展至今,咱们还是封建社会。


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天使投资唐 发表于 2014-3-4 13:48:37 | 显示全部楼层
问:@Os北纬90:对于第六点,请问没有事实作为依据敢下决策吗?//@星城安雅:⑥决策不从搜集事实开始,而是先有自己的见解。这个怎么讲?决策不是要建立在事实和数据上吗?
唐:因为决策是种判断,是若干项方案中的选择;所谓选择,通常不是[是]与[非]间的选择,最多是#大概是对的#与#也许是错的#间的选择。人总可以找到想找的事实!

有效的决策之意见 Opinions——Effective  Decisions
决策定义:管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程
  • 决策是一种判断,是若干项方案(alternatives)中的选择
  • 所谓选择,通常不是“是”与“非”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解。这与大部分关于决策的著作意见不同
  • 人总是从自己的见解开始,所以要求人家从收集事实开始,是不符合实际的。
  • 鼓励提出见解,认清其见解经过验证后的结果
先有不同的衡量方法(measurement),后选最适当的作为衡量标准。

好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择
    decisions are made well only if based on the clash of conflicting views, the dialogue between different judgments.

事例一 有意制造反面意见   create dissension and disagreement deliberrately
通用汽车公司总裁斯隆sloan曾在该公司一次高层会仪中的一段话
“诸位先生,在我看来,我们对这项决策已经有了完全一致的的看法了。”委员们都点头表示同意。但是他接着说:“现在,我宣布会议结束,这一问题延到下次开会时再讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见,只有这样,我们才能得到对着决策的真正了解。

决策建立在各种不同的意见充分考虑的基础之上
The right decision demands adequate disagreement

事例二    总统获取不同意见的方法 effective presidents had his  own method of producing the disagreement
据说美国总统里华盛顿是最不愿意见到冲突和争辩的,希望有一个意见一致的内阁。但是实际上华盛顿在处理重要问题时,常分别去征求汉米尔顿(时任财政部长)和杰斐逊(美第三任总统)的意见,以便取得不同的意见。{他的后辈辈富兰克林.罗斯福将此发挥到极致,向助理要求一句”研究一个问题,但请保守机密”(实际上会很快传遍华盛顿)来获取各种不同意见。

反面意见的三点理由
  • 惟有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏(不为单方利益团体所迷惑)
  • 反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”
  • 反面意见可以激发想象力

有效的管理者会运用反面意见
  • 才能避免为“似是而非”的看法所征服
  • 才能得到“替代方案”(例,二战德军舒利芬计划流产后,无第二计划>战败)
  • 才能在万一决策行不通时不至于迷惘
  • 可以启发本人想象力


Opinions Over Facts for Effective Decision Making
http://sourcesofinsight.com/opin ... ve-decision-making/
How do you make more effective decisions?  Do you start with the facts?  To make effective decisions, you first start with opinions.  You gather facts based on what’s relevant.  You then test opinions against reality.   In The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on Management, Peter F. Drucker writes about making more effective decisions.

Key Take Aways
Here’s my key take aways:
  • Know that decisions are judgments
  • Start with opinions over facts
  • Know the criteria of what’s relevant
  • Test your opinions against reality

Decisions are Judgements
Drucker writes that a decision is a judgment:
A decision is a judgement.  It is a choice between alternatives.  It is rarely a choice between right and wrong.  It is at best a choice between “almost right” and “probably wrong” – but much more often a choice between two courses of action neither of which is probably more right than the other.

Executives Who Make Effective Decisions Don’t Start With the Facts
Drucker writes that effective decisions start with opinions:
Most books on decision-making tell the reader: First find the facts.  But executives who make effective decisions know that one does not start with the facts.  One starts with opinions.  These are, of course, nothing but untested hypotheses and, as such, worthless unless tested against reality.  To determine what is a fact requires first a decision of the criteria of relevance, especially on appropriate measurement.  This is the hinge of the effective decision, and usually its most controversial aspect.

No One Has Ever Failed to Find the Facts They are Looking For
Drucker writes that there are no facts unless you first know what’s relevant:
To get the facts first is impossible.  There are no facts unless one has a criterion of relevance.  Events by themselves are not facts.  People inevitably start out with an opinion; to ask them to search for the facts first is even undesirable.  They will simply do what everyone is far too prone to do anyhow; look for the facts that fit the conclusion they have already reached.  And no one has ever failed to find the facts he is looking for.  The good statistician knows this and distrusts all figures – he either knows the fellow who found them or he does not know him; in either case he is suspicious.

Opinion Comes First
Drucker writes that we start out with untested hypotheses:
The only rigorous method, the only one that enables us to test an opinion against reality, is based on the clear recognition that opinion comes first – and this is the way it should be.  Then no one can fail to see that we start out with untested hypotheses – in decision-making as in science the only starting point.  We know what to do with hypotheses – once does not argue them; one tests them.  One finds out which hypotheses are tenable, and therefore worthy of serious consideration, and which are eliminated by the first test against observable experience.

Test an Opinion Against Reality
Drucker writes that effective people test their opinions against reality:
The effective person encourages opinions.  But he insists that the people who voice them also think through what it is that the “experiment” – that is, the testing of the opinion against reality – would have to show.  The effective person, therefore asks, What do we have to know to test the validity of this hypothesis?  What would the facts have to be to make this opinion tenable?  And he makes it a habit – in himself and in the people with whom he works – to think through and spell out what needs to be looked at, studied, and tested.  He insists that people who voice an opinion also take responsibility for defining what factual findings can be expected and should be looked for.
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