为何酷炫头脑风暴没有好结果

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       亲爱的安妮：我们公司有一款产品的销量一度增长很快，不过现在已经趋于平缓。这款产品有一个14人的品牌管理团队，我就是其中之一。最近我的老板告诉我，公司高层对销量趋缓的状态感到很担心，他想让我组织一场“头脑风暴会”，提供一些“打破思维惯性”的点子来提高销量。


　　我从没搞过这种活动，另外还有两个原因让我感到压力很大。首先，公司之前的几次头脑风暴没有得出什么成果，因此大家对头脑风暴的概念已经比较厌烦了。其次，老板的话给我一种感觉，那就是这次活动可能将成为提拔晋升的一次试金石，所以我不想把它搞砸了。你或你的读者对此有什么好的建议吗?


　　——匹兹堡的帕特


　　亲爱的帕特：很有意思，我最近刚刚读了一本关于创意的有趣的新书，名字叫《在新的盒子里思考：激发下一个大创意的五个重要步骤》(Thinking In New Boxes: Five Essential Steps to Spark the Next Big Idea)。当然，现在教人们如何提升创造力思维能力的人越来越多，已经发展成了一个小小的产业。可能你也注意到了，市面上关于创意的书不胜枚举。


　　不过这本书却有些不同。它的作者卢克•布拉班迪尔和艾伦•艾尼长期担任波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的创意顾问，他们的“五步法”是根据工作中接触过的数千名经理人的成功经验总结出来的成果。而书中开篇就抛出一份很有说服力的分析，指出大多数所谓的“头脑风暴”都只不过是在浪费时间。


　　布拉班迪尔指出：“大多数头脑风暴会都要求人们想出一些新东西，但是导致问题产生的旧观念和旧想法其实并没有受到挑战。所以，如果你把人们召集到一块儿，让他们就一个问题随便发表看法，而不去质疑他们的旧观点，那么他们通常都会回到固有的思维惯性。”


　　比如以贵公司的销量趋缓的现状为例。根据布拉班迪尔和艾尼的建议，在你向人们征集意见，提高销量之前，你应该先退后一步，从更宏观的角度来审视当前的局面。要想跳出“盒子”去思考，首先要看清楚这个“盒子”是什么。比如艾尼说：“问题的症结真的是销售方法的问题吗?可能市场已经变了，或者说市场已经饱和了。也可能是竞争状况改变了市场格局，甚至还有可能你的业务已经不适合继续发展下去了。”


　　有一个例子能够证明，从全新的角度看待这些基本问题有时能够打开一个全新的、乃至更大的盒子。布拉班迪尔介绍，上世纪70年代，BIC公司想方设法地想卖出更多的塑料笔。“后来公司高层后退了一步，思考自己的业务到底是什么。然后他们意识到，他们的业务远远不止局限于塑料笔，而是各种一次性塑料用品。”意识到这一点后，BIC公司开始销售打火机、剃须刀等塑料制品，公司也由此踏上了高速发展的道路。


　　另外你还可以考虑一下当前的一个案例：Facebook的马克•扎克伯格正在想办法让全世界人民用上互联网。如果他固守在过去的盒子里，他就会想：“我们怎样能从现有的互联网用户身上挤出更多现金?”但是扎克伯格把关注的焦点转移到了全球尚未用上互联网的47亿人口身上。


　　布拉班迪尔和艾尼还指出，除了不愿意跳出固有观念之外，很多“头脑风暴”无疾而终的另一个原因是缺乏结构化。《在新的盒子里思考》一书中有很多专门的小点子，告诉人们如何把注意力集中起来，以免他们“偏离到随机的方向上。”


　　艾尼表示，其中的一个点子，就是让参与头脑风暴的人们想象一下，“最不现实、最预想不到、似乎最不可能的事件”可能会如何影响公司的业务。这种锻炼有益于打破满足感。如果百视达公司(Blockbuster)在搞头脑风暴的时候曾经尝试过这个点子，那么他们可能会预见到，以流媒体视频网站Netflix为代表的互联网公司最终可能会蚕食他们的业务，那么他们可能就会提早减少对零售店的依赖，而不是等到后来才手忙脚乱地进行追赶。


　　至于如何让心怀抵触的同事参与这个过程，艾尼和布拉班迪尔给出的建议是：“人们一开始参加头脑风暴时通常是不乐意的，因为人人都参加过没什么实际作用的研讨会或头脑风暴会。”不过只要给他们足够的时间，“他们就会放下防备，放松下来。”那么多少时间才够呢?“如果有疑问的话，给你自己至少半天的时间(如果条件允许，一整天也可以)，以便尽可能深地挖掘到一个创造性的过程。”祝你好运。