媒体上经常看见传统和互联网企业大佬们大声呼唤要国际化，跨越红海、拓展蓝海等走出去的口号。但这些口号如果缺乏基因和执行，还是=0！
什么是国际化，如何执行？市场上有大量的文章和书籍谈国际化营销、并购、战略等高大上的话题，在此我就不多说了。
但如何在产品技术开发上国际化，似乎书籍就非常少了，毕竟，如果产品缺乏国际化，国外用户看我们做的网页或APP都是中文或乱码，即使国际市场和品牌营销多么好，外国用户还是不会用的。
国际化不是空喊口号就可以实现的，要脚踏实地做很多翻译等烦躁的工作，要由小做起，才可以将国际化的基因由初创时培育萌芽发展。最近我帮一些初创企业国际化的实际案例，以下是我身为程序猿的建议：
1）产品 API 现在 HTTP 的 { Key:Value } 中有大量的中文字
- request：{ 'user':13910008888, 'password':123456,'产品': 密码}
- request：{'error': 0, 'error':'登入失败'}
我并不是歧视中文或看不懂这意思，但以后如果要国际化，这些嵌入在程序里面的Value和Error就很难国际化了，如果数据库或游览器或APP或Android/iOS没有装上中文语言包马上就乱码了，不光是老外看不懂。我知道Python3.x以后都是自动有UTF-8的功能，所以我的开发没有需要特别的UTF解码的功能，但我不知道PHP其他的程序或数据库是否需要转码的处理。
我这美国人写的的《天使投资》也是我一个个中文字痛苦的敲入电脑里面的，我想你们中国人也可以痛苦的一个个英文字敲入电脑里面。为了其他可能看不懂的哦中国同事和用户伙伴，再难懂一点的英文旁边注明中文翻译。这样就国际化了。
建议所有程序里的东西都用英文写，除了程序里的中文注明以外，再加上中英文语言包，如果你们翻译怕弄错，我是专家。因为我的《天使投资》中翻英的时候，我找了很多专业翻译都翻不好，这些翻译的母语都是中文，英翻中他们行，但就中翻英他们就有很多 Chinglish 在里面了。
2）网站 和 服务 国际化 + 电商化 + 会员社区化
我刚刚看现在 我们网站是用 Discuz (LAMP=Linux+Apache+MySQL+PHP) 做的，在中国用没问题。我自己现在的 bbs.webplus.com 也是用 Discuz 做的，因为我以前忙，没时间弄，这网站都是我手下弄得，但手下离职前我们发现 Discuz 有很大的限制，还是我自己开发靠谱。我现在用熟练 Wordpress后，这些限制都可以解决，例如Discuz不可以限制不同会员看其他会员的信息，只可以限制不同级别的会员看不同信息，这样就很难可以让我们以后的可以保密。但WordPress加上我最近开始用的很多插件可以有让会员有不同权限，和让不同级别的会员看到不同东西，从而按照会员级别收费，以后有钱我们可以用一个Freemium的免费模式，如果免费会员看完5秒钟的视频后或看到某个镜头后其他内容我们都可以立即收费，消费者都有冲动消费的欲望。他们会马上通过我们的电商模块去买我们的服务。
毕竟Discuz是中国人的CMS，WordPress是世界 #1 的CMS，而我与腾讯高管相熟，他们年初问我为何还用Discuz，现在戴志康都不做开发了都在做投资，这就是中国开发者的通病，做好一点点后就做管理和投资，忘本，然后很快美国的技术和开源合作的模式就超越了。
所以，我也可以帮忙用WordPress弄一个中英文版的网站，像我刚做好的 ChinaStockAdvice.com 是用 WordPress 和 PHP 做的，里面也有很多我自己定制的模板、PHP 和 Python 做的特定 Dropdown Menu，如果在原装的 PHP 菜单Menu 里要加上两百个股票代码 Stock Symbol 是不可能的，我手动加入WordPress 的界面一道二三十个菜单的选择就慢的不得了，因为菜单里的一些 Java Script Bug，我是用 Python 写了一个自动生成 菜单的 HTML 程序，让后将这静态的 HTML 嵌入 Wordpress 的菜单里，就不用 WordPress 每次都由数据库里拿数据，加快了服务器的反应。如果以后有新IPO的股票，（例如我们公司以后有幸上市IPO股票），我将新代码放入额外的模板里，再 Run 这 Python 程序 就可以生成一个新的菜单里。
我也可也将现在的服务器端的HTTP游览器端 嵌入在我做的中英文+多语言的 Wordpress 里面。然后Wordpress 也可以用 PHP-HTTP(S) -与服务器沟通。Python 也可以用我现在的 WordPress XML-RPC 的协议与 PHP沟通，WordPress 里的 BuddyPress 社区 和 BBPress 也可以用 BuddyPress的XML-RPC沟通，还有一些开源的 Android APP 用这些 XML-RPC 口令与服务器沟通。
我94年创业，95年就有现在还在跑的 电子商务平台 WebplusShop.com，里面有几万个商户，虽然技术已经20年了，里面的东西还好使。但我最近开始做开发，用 WordPress 和 WooCommerce 刚做好了一个用户可以用 PayPal 购买股票分析报告。我可以帮你们在海外做用同一平台做直销。我们还有客服和其他电商的API。
所以我可以在资本运作和技术上等方面帮公司走出中国，走向世界！如果以上有任何错误或我的中文不好，也请大家不要介意我熬夜，我很乐意听大家的建议，谢谢。
国际化增长战略
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5% ... F%E6%88%98%E7%95%A5
国际化增长战略是指从事国际化经营的企业为求得在国际市场中长期的生存和发展而所作的长远的、总体的规划。国际化增长战略是一种全球战略，是国际性企业经营活动的指导原则。它以全球市场为出发点来合理配置企业资源，它要求国际企业不能简单地对市场有利机会和不利机会作出直接反应，而要以全球规划为目标，把全球的经营活动作为一个整体，在全面考虑企业所处的竞争环境和自身资源的基础上，周密安排全球战略目标和全球战略部署。
国际化增长战略的类型
国际化增长战略有两个至关重要的维度，分别是降低成本的压力和因地制宜的压力。如果以这两个维度作为一个坐标系的横轴和纵轴，以压力的高低作为可取的变量值，我们可以建立一个矩阵，国际化增长战略的四种类型就在该矩阵所围成的四个方格里，如图1所示。
全球化战略。这一战略所对应的是图中第Ⅰ象限，该象限表示降低成本的压力很高，而因地制宜的压力很低，即企业可以通过在需求趋于相同的全球市场上以同样的方式提供相同的产品，从而实现规模经济。因此，可以将全球化战略定义为：在全球市场上推广标准化的产品和服务，并在有利的国家进行集中的生产经营，实现规模经济和经验曲线效应，以获得高额利润的战略。采取这一战略的关键点在于成本领先，而当地的个性化需求较小。在要求提供差异化产品的市场上，这种战略是不宜采用的。
跨国战略。这一战略所对应的是图中第Ⅱ象限，该象限表示降低成本的压力和因地制宜的压力都较高。这一战略要求企业一方面要努力以不同的产品和营销手段来满足不同的市场需求，另一方面还必须保持较低的成本。企业采用这种战略，可以运用经验曲线效应，形成一定的区位效益，满足当地市场的个性化需求，达到全球学习的效果，实现成本领先或产品差异化。这一战略受到行业特点、市场特征等多方面条件的限制。
国际化战略。这一战略所对应的是图中第Ⅲ象限，该象限表示降低成本的压力和因地制宜的压力都较低。实施这一战略的企业大多把其在母国所开发出的具有价值的产品和技能转移到国外市场，从而创造出更高更多的价值。在此情况下，企业多把产品开发的职能留在母国内，而只在东道国建立制造和营销机构。采用这一战略的关键点在于企业在国际市场上具有竞争优势，并且在国际市场上降低成本的压力较小。如果当地市场的消费者要求提供本土化的产品和服务，这一战略就不适合采用。
多国化战略。这一战略所对应的是图中第Ⅳ象限，该象限表示降低成本的压力低，而因地制宜的压力高。实施这一战略的企业必须在不同的市场上以不同的方式提供差异化的产品或服务。以满足当地市场的特殊消费需求，因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效应和区位效益，但作为回报，企业可以在当地市场实行高价格。当某一市场强烈要求根据当地市场的需求提供特殊的产品和服务，而降低成本的压力较小时，企业应当采取多国化本土战略。
国际化增长战略的动因
企业采取国际化增长战略的动因很多，通常认为，企业实施国际化增长战略是出于以下几种考虑：
第一，优化资源配置，降低获取生产要素的成本。企业经营必须有资本、技术、劳动力、土地、原材料、信息等多方面资源的支持，企业占有资源的多寡决定着企业的竞争地位和成长速度。实施国际化战略，企业可以在全球范围内以较低的价格获取生产要素，降低资源配置成本，提高资源配置效率。
第二，延长竞争优势。在企业开发出一项新技术或一种新产品的初期，企业可以获得较高的利润，拥有明显的竞争优势，随着产品和技术的传播和成长，企业将逐渐丧失其所拥有的竞争优势。但由于各国经济发展水平、生活方式、价值观念等方面存在差异，企业可以将本国处于衰退期的成熟产品或相对过时的技术推广到受欢迎的国家或地区，从而在该国市场获得持续的竞争优势。
第三，获得规模经济效益。当存在超越本国市场容量的规模经济时，企业可以将主要在国内销售的产品或服务输出到国外，将企业的筹供、生产、营销等经营活动转向国际化，这样既可以扩大生产规模，降低生产成本，获得规模经济效益，也可以占领国际市场，增加销售量，提高产品竞争能力，为企业走出去打下良好的基础。
第四，转移核心竞争力，拓展市场，获取更多利润。企业的核心竞争力是由企业的效率、质量、创新能力、管理水平、顾客忠诚度等多方面因素组成的，企业可以将其在国内市场上所形成的核心竞争力进一步推广到国外，占领更大的市场空间，获得更大的利润。
第五，获得经验曲线效益和区域经济效益。企业实施国际化经营，必然会扩大原有的生产规模，同时，企业营销与服务的全球化，会更进一步增加消费者对其产品的需求，促使企业经验不断积累，导致经验曲线不断下滑，降低企业运营成本，实现经验曲线效益；企业在国际化经营过程中，会将创造价值的活动放在最适合的地点进行，这样不仅可以降低创造价值的成本，实现成本领先，也可以使企业形成差异化，获取超额利润。
国际化增长战略的战略模式
国际化增长战略由来已久，企业界和学术界在对国际化模式的研究中总结出了三种主要的国际化模式：
第一种是起源于欧洲的U—M(the Uppsala—Internationalization Model)模式。这一模式是在研究瑞典企业国际化经验的基础上建立起来的。该模式认为：企业进行国际化的主要障碍来自于对国外市场的缺乏了解，因此，企业的国际化就是通过组织学习来不断获得知识的过程；由于国外市场存在很多的不确定性因素，因此企业的国际化通常采取的是一种渐进的方式，并通过“干中学”来减少或规避市场风险；经验是国际化进程的一个推动力，经验是无法实现自我传递的，经验的转移依赖于人员的掌握情况，在国际化进程中不能将经验与个人分离开来；企业可以通过对以往获取经验的不断积累来逐步提高参与国际竞争的程度。U—M模式强调企业应为适应国际化发展的要求而采取适当的组织形式，并将国际化过程视为企业为适应自身对出口依赖程度提高这一新情况而进行的结构性调整。随着对国际市场专有知识的不断获取，企业会不断增加国际化的投入，并通过组织学习来减少外部的不确定性。
另一种是起源于美国的I—M(the Innovation—related Internationalization Model)模式。这一模式建立在企业不断进行适应性调整的阶段论的基础之上，将国际化看作是一个不断创新并不断采用新的经营方式的过程。这一模式认为，企业的国际化进程实际上就是企业不断创新的过程。该模式认为企业的国际化由前后相连的四个阶段组成，即国际化的预备阶段、初始导入阶段、当地市场扩张阶段、全球合理化阶段，如图2所示。在国际化的预备阶段，企业不断进行产品、技术开发，完善售后服务体系，建立健全管理体系，成为全国性的公司，为进一步走向国际市场打下基础；在初始导入阶段，企业开始尝试进入国际市场，开始收集国际市场的有关市场信息，并决定进入哪个国家市场、何时进入、如何进入。这一阶段是企业国际化成败的关键时期，直接影响国际化的进程；在当地市场扩张阶段，企业开始在国外市场积极寻找机会，寻找新的成长和扩张方向，扩大市场份额；在全球合理化阶段，企业战略的完善和实施都以全球为导向，这个阶段主要是提高全球范围内的运营效率，并为各国经营的协调和战略的整合提供有效的途径。
实际上，以上这两种模式都认为，由于对国际市场信息的缺乏和存在的高风险、高不确定性等原因，企业的国际化进程是以一种渐进的方式缓慢地发展的。企业的国际化类似“涟漪效应”，是由内到外逐步扩散的，是在对国际市场的逐渐了解和不确定性不断减少的基础之上来实现国际化的。
第三种国际化模式是快速国际化模式。这种国际化模式采取的并不是前两种渐进的发展模式，而是从企业创立之初就致力于企业经营的国际化。这一模式适合国际化非常明显的中小企业，它要求企业通过国际市场来获取稀缺性的资源，并将产品或服务销售到国际市场以实现范围经济，提高企业的国际竞争力。
从国际化经营的具体方式来看，企业实施国际化增长战略的模式主要有以下几种：
出口模式。这一模式适合任何规模的企业。通过出口，企业可以给自己在国内已经处于饱和或者衰退阶段的产品重新找到市场，或者使产品的销售条件变得更加有利。由于出口模式所涉及的活动主要集中在营销领域，企业其他职能的活动改变不大，因此，这一模式的优点是风险低，投资少。但这一模式容易引起进口国的反倾销抵制或配额控制约束，也容易受制于国外经销商，同时，企业不容易及时把握国外消费者需求的变化。
许可证生产模式。这一模式是指通过签订许可证合同、收取使用费的方式使东道国的企业获取使用自己企业的专利、技术诀窍生产产品的权利。采用该模式的优点是企业专利技术“卖给”东道国企业，不但可以使自己企业的专利得到更广泛的使用，补偿一定的技术研究开发费用，还可以通过所提供技术的后续发展对东道国企业的生产经营进行控制。但采用该模式可能会为本企业培养出一个竞争对手，也有可能发生权利被侵害的情况。
特许经营模式。这一模式是指通过收费的方式让东道国的企业获取使用本企业的商标、产品或服务以及经营模式的权利。采用这种模式，企业不仅不用支付投资，还可以在特许期间从受特许一方获得固定的收入，提高自己的声誉。
独资经营模式。这一模式是指企业在国外投资并完全控制所投资企业活动的方式。使用该模式可以保证企业对所投资企业的绝对控制权和经营决策权，有利于集中管理和决策；有利于技术和经营策略的保密；可以获取全部利润。但这种模式大多不受东道国的欢迎。通过自我创建或者兼并、收购的方式可以实现独资经营。
合资经营模式。这一模式是指两个或两个以上国家的企业共同拥有和控制企业，合资各方共同投资、共同经营、分担风险、共负盈亏。采用这种模式可以发挥合资各方的优势，可以在资金、技术、管理等方面实现优势互补，有利于产品开发、成本降低和质量提高，也可以使用东道国成熟的营销渠道，利于产品销售。这一模式是企业快速进入国际市场的有效途径，也颇受东道国的欢迎。
非股权安排模式。这一模式是指企业在东道国的企业中没有股份投资，而是通过非股权投资的方式控制东道国企业的技术、管理、销售渠道等各种资源。采用这种模式的企业通过签订一系列的合同为东道国提供各种服务，并与东道国企业建立密切的联系，从中获得各种利益。非股权安排模式是一种非常灵活的投资方式，它主要包括管理合同、国际分包合同、工程承包合同等。
BOT(Build—Operate—Transfer)模式，即“建设一运营一转让”模式。这一模式是指企业与东道国政府签订特许协议，在一定期限内，按照合同的规定对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务和取得一定的投资回报，合同期满后，将该项目设施无偿移交给东道国政府。该模式投资大，建设周期长，不确定性较多，风险较大，但成功使用该模式可以获取超额利润，并为在东道国的其他经营打下基础。
国际化增长战略的战略风险及风险规避
企业在实施国际化增长战略过程中，除了要面临通常的市场风险外，还要面临巨大的政治风险，例如，东道国的政府政策和政治环境中存在的不稳定因素，特别是东道国政府任意改变“游戏规则”，导致企业利润和资产的损失或冻结，甚至海外资产被全部没收等。政治风险不同于市场风险，市场风险往往源于成本、消费者需求、竞争等因素的变化，而政治风险则包括市场风险在内的所有不确定性因素。根据政治风险对国际化方式的潜在影响，我们可以将政治风险划分为以下四种：
普通不确定性风险(General Instability Risk)。这一风险是指由于东道国政局可能发生变革而引起企业经营上的不确定性。
所有权、控制权风险(Ownership Contml Risk)。这一风险是指由于东道国法案的变化可能剥夺或限制外国投资者对投资项目的所有权或有效的控制权，进而导致经营上的不确定性。
经营风险(Operations Risk)。这一风险是指由于东道国政府政策或法案的实施，可能限制外国投资者进入某一业务，或限制外国投资者在生产、营销、财务等方面的经营，进而导致不确定性产生。
转移风险(Transfer Risk)。这一风险是指由于东道国政府可能颁布一些法案限制外国投资者将利润或资本转移出东道国，而产生经营上的风险。
因此，对政治风险进行评估，是规避国际化战略风险的前提。图3是对政治风险评估过程的描述。
普通不确定性风险评估是第一阶段，如果企业预期东道国在投资期内始终处于混乱的政治局面，必须立即停止国际化战略，否则将进入政治风险评估的第二阶段，所有权、控制权的风险评估。第二阶段评估主要看是否存在所有权、控制权丧失的风险，如果这一风险太高，则应立即停止国际化战略，否则将开始第三阶段，经营风险的评估。在评估经营风险时，企业应该明确投资方案的特征和预计的现金流，以确定风险因素对投资回报率的影响。如果风险与盈利能力的博弈不能满足企业的要求，应该立即终止实施国际化战略，否则，将进行最后一个阶段——转移风险的评估。在此阶段，企业必须预计东道国外汇管理政策的变化，及时预测汇率变化的走势，如果风险过大，影响了企业的投资回报率，则应终止国际化战略，否则应该继续实施国际化战略。
根据经济机会和政治风险综合分析来确定合适的国际化战略模式，也可以在一定程度上规避国际化战略风险。关于经济机会和政治风险的综合分析，AKbter提出了一种矩阵分析框架，如图4所示，该图给出了经济机会和政治风险的四种不同组合，企业可以根据自身的目标、资源条件、管理水平、知识经验等选择一种最适合的战略模式。
图中第Ⅰ象限表示经济机会高，而政治风险低，此时企业为了捕捉经济机会，试图快速进入这些市场，并且希望拥有投资项目的所有权和控制权，所以采取独资和合资经营模式都非常恰当；图中第Ⅱ象限表示经济机会和政治风险都高，在此情况下，企业可以通过合资、非股权安排、出口等模式来规避政治风险，同时抓住经济机会，合资虽然投入资源较多，但由于合资企业经营成败与当地政府利害相关，这种模式可在一定程度上减少因政府干预而引起的政治风险；图中的第Ⅲ象限表示经济机会和政治风险都较低，此时企业应该选择出口、特许经营、许可证生产等方式，为将来当地市场商业环境改善时参与更高水平的竞争做好准备；图中的第Ⅳ象限表示经济机会低，而政治风险高，在此情况下，企业应该避免在资本方面的过多投入，最好采取出口或非股权安排模式。
华为、联想、中化分列国际化50强前三
2011-09-21 《中国企业家》2011中国企业国际化50强 http://www.iceo.com.cn/zt/2011_zgqygjh_zs/
《中国企业家》杂志首度推出“2011中国企业国际化指数暨中国企业国际化50强”。华为、联想、中化集团分列前三名。
以2001年中国加入世贸为起点，中国企业的国际化征程走过了波澜起伏的十年。十年来，中国企业“走出去”方兴未艾，突出表现为海外投资额的迅猛增长，对外直接投资（非金融类）从2003年的29亿美元增长到2010年的590亿美元。
不过，“走出去”只是国际化的第一步，就跨国经营的能力和绩效而言，这些中国新兴跨国公司与欧美跨国公司依然差距巨大。当然，此间也有一小批中国领先企业在国际化舞台上异军突起，成长为全球行业竞争中的重要力量。中国的“新兴跨国公司”是如何崛起的？
为了寻找答案，我们历时10个月，使用系统的研究方法、专业的评委评审体系，制作出“2011中国企业国际化指数暨中国企业国际化50强”。
根据评选和计算，2011中国企业国际化指数得分68.40。国际化最突出的10大行业，分别是IT、能源矿产、汽车、家电、金融、装备制造、农业、建筑工程、互联网、医药。这其中，国际化程度最高的行业分别是IT（77.20）、能源矿产（71.58）、汽车（70.02），国际化程度相对较低的行业是医药（62.94）、互联网（65.01）。
与财富500强和中国企业500强仅仅以营业收入“评大”不同，我们使用了三大项、十个指标来全面衡量企业国际化的程度，分别是：一、国际化导向，包含“企业国际化战略”、“治理国际化”；二、国际化运营，包含“组织国际化”、“供应链国际化”、“资产国际化”、“人才国际化”、“品牌国际化”；三、国际化绩效，包含“海外经营效果”（含海外收入和利润情况）和“海外融合度”。
据此由评委综合打分，得出“2011年度中国企业国际化50强”企业，前十名依次为：华为、联想、中化集团、海尔、中石油、中兴、中信集团、吉利、中国远洋、中石化。此外，入围榜单的还有万向集团、尚德电力、三一集团、工商银行、中国化工、东软、TCL集团、中海油、格力电器、复星科技、招商局、中交股份、中联重科、青啤、天士力等企业。
值得关注的是，入围50强的国企和民企各占50%。相比国企，民企虽然在国际化运营上具有后发劣势，但却显示出了勃勃生机。
从硬指标看，海外资产最多的中国企业是中石化，2010年海外资产达5225.83亿元；海外资产占比最高的是中化集团，2010年海外资产1484.48亿元，占全球总资产比重70.20%；海外收入最高的中国企业是中石油，2010年海外收入7369.89亿元；海外收入占比最高的中国企业是尚德电力，2010年海外收入196.04亿元，占全球总收入比重94.69%。
在对候选企业的调查中，我们发现公司制定国际化战略主要目的在于开拓海外市场（68.42%）、建立国际品牌（63.16%）、获取国际管理人才和经验（47.37%）；国际化过程中，面临最大挑战是当地政府政策限制和社会风险（73.68%），其次是国际文化差异（63.16%），然后是并购后的整合（52.63%）；在构架国际化团队中，全球化领导人应具备的素质中，排名第一的是全球化的视野、思想（89.47%），排名第二的是跨文化管理和沟通能力（57.89%），排名第三的是确企业制定的战略目标(52.63%)。
该项目由《中国企业家》杂志主办，同时获得了中国社会科学院世经所世界华商研究中心、商务部研究院、联合国贸易和发展组织、日内瓦国际贸易和可持续发展中心以及对外经贸大学跨国公司研究中心等合作机构的大力支持。
一、评选说明
与中国企业一同成长，中国企业的国际化之旅一直是本刊持续关注的问题。继2010年跨国公司本土化指数取得一定成果之后，2011年《中国企业家》杂志首次推出“中国企业国际化指数暨中国企业国际化50强”。此项目由本刊独家主办，希望通过集中关注、梳理中国企业的国际化进程，反映中国企业走出去的整体面貌、总体实力和运营现状，识别中国企业对外发展的年度性重大趋势。项目策划执行前后，获得了对外经济贸易大学跨国公司研究中心、中国社会科学院世经所世界华商研究中心、联合国贸易和发展组织、日内瓦国际贸易和可持续发展中心等机构的大力支持。
在样本企业的选择上，我们重点关注了中国企业500强、中国进出口公司100强、中国各行业海内外重点上市公司。同时本项目小组在前期，分别通过大量的公开资料收集、同多家企业的电话沟通、部分重点企业走访等形式，考察中国公司国际化的业务状况、行业内的代表性，筛选出100家候选企业。并通过专家评委打分，筛选出国际化50强。
样本企业筛选标准如下：1、在全球市场具有领先地位的企业；2、国际化收入、资产和所占比重较高的企业；3、具有国际品牌特征的企业；4、对国民经济影响巨大的行业；5、具有国际化发展潜力的新兴行业。
二、项目流程说明
1.前期调研：走访公司、机构、学者，听取企业家、专家、学者的需求和建议；2010年12月-2011年3月；
2.合作机构确认：2011年1月-2011年3月；
3.顾问团、专家评审委员会确认：2011年3月-2011年4月；
4.指标及问卷设计：2011年2月-2011年4月；
5.样本库筛选：2011年2月-2011年5月；
6.企业调研：2011年4月-2011年7月；
7.重点采访：2011年7月-2011年8月；
8.指数报告和榜单国内发布：2011年9月20日；
9.海外发布：2011年9月27日-28日，瑞士日内瓦高层中国论坛。
三、评选体系指标说明
（一）、国际化导向——20%
1.企业国际化战略（判断点：过去十年公司国际化战略是否清晰坚定、有效执行，并适时调整；领导人和董事会的国际化视野是否具有高度和广度）——10%
2.治理国际化（判断点：是否在海外上市，何地上市；大股东特别是第二、第三大股东是否国际资本；国际资本在董事会中是否有相应席位）——10%
（二）、国际化运营——60%
3.组织国际化（判断点：海外分支机构是办事处还是子公司，数量多少与分布广度；是否有地区总部）——10%
4.供应链国际化（制造企业是否有海外生产基地，基地分布的广度；是否具有独立成熟的海外销售渠道；是否利用全球供应链组织产供销）——10%
5.资产国际化（判断点：海外资产占全部资产的比重，是否有跨国并购或绿地投资，特别是在2008年金融危机后；近期跨国并购或投资的重要性和影响力）——10%
6.人才国际化（判断点：海外员工占比；外籍员工占比；董事会和高管层中外籍人员的数量和比例；外籍人员最高职位）——10%
7.品牌国际化（判断点：是否在全球推广自己的品牌，是否赞助过海外的重要活动）——10%
8.研发国际化（是否有海外研发基地；数量多少）——10%
（三）、国际化绩效——20%
9.海外经营效果（判断点：海外收入占比；海外利润占比；是否遭遇不可预见的重大亏损或出现项目阻滞）——10%
10.海外融合度（判断点：是否推行人文、绿色国际主流商业价值观；是否在全球发布社会责任报告或以其它方式在当地践行社会责任；是否在当地遭遇了环保、劳工或其它法律纠纷；是否获得ISO9000、环保14000、产品安全22000等国际认证）——10%
四、计算方法说明
本次中国企业国际化50强的排名，我们采用了专家意见评分法，根据评委对候选企业十个单项指标的打分计算。每项满分为10分（总分为100分），分为10个级别，即“1”、“2”、“3”、“4”、“5”、“6”、“7”、“8”、“9”、“10”，“1”代表对该企业的该项评价最低，“10”代表对该企业的该项评价最高。
同时，我们还引入了中选比率，即每位候选企业的得票比率。“综合得分”由评委直接打分和候选企业的中选比率加权计算，其中各项指标得分与中选比率在“综合得分”中所占比重分别是7:3。
中国新兴跨国公司如何炼成
越来越多的中国企业懂得：“买下”并不等于国际化；诉诸能力提升的国际化远比诉诸规模壮大的国际化重要
2008年金融危机后，中国公司的高管们显得比以往更加忙碌，成为海外并购谈判桌上的常客。金融危机引发的资产、股票价格下跌，似乎为中国企业的国际化打开了又一个机会窗口。
但“抄底”既有可能让你上天堂，也可以让你下地狱。
最典型的莫过于中国金融业的海外并购，几乎全部血本无归。在资源领域，也有不少“抄底”失败的案例。
更早的时候，七年前，在消费电子领域连续发动两起震惊全球的大型并购的李东生，即便到了今天仍被贴着并购失败的标签。
以“买下”论，中国企业入世这十年不乏惊动世界的大手笔。但现在，企业家们已逐渐明白，单纯的“买下”并不等于国际化：内涵上的国际化远比外在的国际化重要；诉诸能力提升的国际化远比诉诸规模壮大的国际化重要。
如东软集团董事长刘积仁所说：“一个企业真正的国际化过程，应该定义为参与国际竞争的能力。”
或以金融危机为分水岭，中国企业的国际化正在从投资国际化的1.0阶段迈入运营国际化的2.0阶段：更多的企业不再片面强调做大做强的诉求，开始把“价值链优化”、“协同效应”作为国际化的清晰目标。
以此而论，已经有华为、联想、海尔等一批中国新兴跨国公司在全球竞争舞台上崛起，成为欧美传统跨国公司不可小视的力量。由于身处赶超的位势，这些新兴跨国公司的国际化成长路径和成长模式，与全球对手相比，有着迥然的不同。
1．0的遗产与教训
入世早期，海外并购是国际化的重要指标。而其中具有标志性意义的事件都发生在2004年前后，如你所知，一个是TCL并购两家欧洲公司，一个是联想并购IBM PC业务。
除了以并购为手段外，两者的另一个相似之处就是以欧美主流市场为目标。“把目光投向欧美发达市场的企业，是希望在研发、设计、技术、营销、品牌环节更有竞争力；而着重发展中东非洲拉美业务的企业，则是为了更好的利用原料和资源产地优势。”埃森哲大中华区董事总经理王波分析说。
众所周知，由于2004年连续收购欧洲汤姆逊公司和阿尔卡特公司，创业20余年没有过亏损纪录的TCL，随后爆出20多亿元巨额亏损，公司一度到了生死存亡的关口。这应是中国企业为国际化道路探索所付出的最大代价。
和TCL同一年震惊世界的还有联想集团，2004年12月联想收购了IBM PC业务。与TCL起初的痛苦煎熬不同，联想在收购后的前三年业绩不乏亮点，直到2009年爆出巨亏。
复盘TCL当年这两起重要的收购，李东生对本刊记者表示，TCL看重的是，第一可以进入主流市场（欧洲）；第二，对方的全球架构；第三，考虑技术升级的必要性—当时汤姆逊在CRT电视、模拟电视拥有全球最多的彩电专利。
柳传志则表示，联想收购IBM个人PC就要三样东西：品牌，技术，国际化资源（包括渠道等），在并购目标上两家公司大同小异。
国际化早年的教训，也成为TCL后来变革的方向，“没有国际化，就没有后来管理的精细化。”TCL高管如是说。国际化对李东生本人最大的影响是，团队决策更多了，“以前保护企业家精神更多一些，现在更注重流程和规范，哪怕牺牲一点效率。”
事实上，无论TCL还是联想，2004年的并购案例都并非一时心动，而是其各自国际化蓝图中的一个步骤，TCL早在1999年就收购越南工厂开始试水海外经营，收购汤姆逊前，已在多处新兴市场有运营经验，并非初出茅庐。而联想早于2000年也确定了国际化的发展目标，只不过一直在伺机而动。但是同作为国际化1.0的代表，TCL为何比联想“呛水”得更厉害？深层次的原因或在于，其战略与执行之间的鸿沟要大过联想集团。
李东生虽对国际化笃信不疑，起初却孤掌难鸣。海外并购整合受挫后，李东生破格提拔薄连明担任公司总裁。薄发现，公司很多高管都讲不清楚公司的愿景到底是什么。这样，国际化的目标自然无法生根发芽，内生为执行的动力。“老板的想法必须变成全公司人的想法，才是战略。”TCL总裁薄连明说。后来李东生从公司文化入手调整队伍，18个月内扭亏成功。
在历经2009年的巨亏之后，近日柳传志也高调宣布，“我可以谨慎地说，联想收购IBM个人PC业务已经成功了。”（详见P60《联想：闯过险滩》）
从大举并购到温和合作
与联想、TCL通过海外并购，实现跨越式发展的模式不同，中国家电行业的领导者海尔，则采取了相对温和的一种国际化路径，即自建为主，辅以并购等手段。
张瑞敏曾把海尔的国际化形容为三个走出去：产品走出去，品牌走出去，人才走出去。其核心思想是致力于在全球市场构建“三位一体”的布局（即设计、生产和营销的本地化）。简言之，在美国建公司就要像美国公司，从理念、管理到产品都要本地化，而不能像一个复制过去的中国公司，并将此作为海尔在全球化进程中的指导原则。
事实上，多数中国制造企业出海的第一个步骤都是产品走出去，难点在于第二步投资如何落子？其一是区域的选择，是选择新兴市场还是欧美成熟市场？其二是投资方式的选择，并购还是自建。
从区域选择，海尔的做法是“先难后易”，先进入美国这样的主流市场，再居高临下地布局到其它市场。在这一点上，它与TCL和联想异曲同工。只是它首先采取的是自建方式，在美国开工厂。
与之相反的路径是“先易后难”，典型如格力电器。按照董明珠的设想，格力的国际化是根据海外销售状况再考虑是否需要在当地设厂。即先有市场，后建工厂。1999年，格力电器即开始关注金砖四国之一的巴西市场。2001年建厂投产，迈出了海外投资的第一步。而直到2011年，格力电器才正式进军美国市场，在美国加利福尼亚州建立格力分公司。
在进入方式上，大举并购已不是唯一手段，近年来像吉利收购沃尔沃这样的大手笔已是特例。小金额并购，并不谋求100%控股权，以合作方式经营、注重协同效应的情况更为普遍。这种变化或有两个原因。首先，金融危机中仓促出手的教训，让各家企业更加深刻地意识到“现金为王”，更加注重对风险的控制。不再轻易为某个项目一掷千金。其次，企业开始意识到，并购后整合是否顺利才是项目成功与否的关键，而100%控股将带来更多整合难题，甚至会引起对方的恐慌而导致交易不能达成。
对于并购后的整合，中国企业也给予了更多关注。埃森哲的一项调查表明，对于“什么是海外并购后应解决的首要问题”，“建立沟通与信任”（22%）、“留住被并购方人才”（20%）、“稳定生产和市场”（19%）是受访企业最关心的三个问题。显然，现在中国公司更加注重“换位思考”去考虑问题，这和早期国际化更关注“我需要什么”有所区别。
研究表明，中国公司在海外并购后通常有两种做法，其一是把制造转移到国内，保留海外研发设计、品牌渠道等功能。例如万向集团在美国的收购。第二种做法是尽量保留原有的生产规模，但中方基本不介入管理，让被兼并企业延续原有的管理模式。
实施并购后，放手让对方经营的做法在中国企业如今越来越常见，如中化对哥伦比亚公司的收购整合（参见P66《中化：谨慎再出海》）；民营企业杰克控股对德国公司的并购整合，都是采取当地人管当地人的方法。这样做的原因有以下几点：其一是中国企业出海很多时候还是“学习者”，其自身管理水平还没有达到“布道者”的层次，所以“无为而治”是明智的。此外，大部分中国企业还没有形成完整的全球产业布局，目前的海外投资多是一些分散的“孤岛”，尚不足以形成发挥全球运营和资源整合的规模效应。
不过，在吸收国际企业带来的养分，提升自身竞争能力方面，甘做沉默股东的企业远不如联想这样的激进派收获更多。但联想跨越式并购之所以能够成功，与其早先打下的团队基础有很大的关系。这不是很多中国企业一时可以达到的境界。
从实践来看，比较温和的自建模式是大多数企业所采取的策略。这种策略既避免了中国企业海外管理和运营经验不足的短板过早暴露给企业带来损失，又真正接触了当地市场和消费者，为以后深耕市场打下了基础。
而对于另一类在技术和研发上更有自信的企业而言，它们可以通过自身在技术和研发上的努力，更早地进入与世界一流企业争夺话语权的行列。这样的例子有华为与格力。外界甚至用“恐怖”两个字来形容华为对研发的投入。华为建立了从美国硅谷到印度班加罗尔再到俄罗斯莫斯科以及中国上海、深圳的可以24小时全球接力的研发网络。其研发投入占销售收入之比超过10%。由于占领了技术制高点，华为出海的指向更为明确，直接与竞争者在世界范围内争夺客户。
对中国企业国际化道路的选择来说，渐进与激进的方式并非一成不变。2009年以前，东软主要采取以收入国际化为中心的渐进策略，但到了2009年金融危机肆虐时,中国东软却摇身一变成了“激进派”，开始主动出击，在欧美市场进行了多起并购，以帮助自身完成全球运营架构的搭建。
对东软而言，这种国际化征途中的节奏变化，完全服务于自身的战略目标需求，同时也基于自身国际化能力的积累。东软挑选的收购目标均和自己的战略目标紧密相关：即对方有能力向双方原有的共同客户提供从低端到高端的全套解决方案。其并购的目的也很明确：在与印度对手的竞争中获得客户更多的高端业务订单，增加客户粘性和自身的不可替代性。从东软身上，也可以看得出，海外收购不再是机会主义行为，而是成为了聚焦精确的“狙击”。
国际化初级生
“你不进行国际化，就会成为别人国际化的一部分。”李东生曾这样形容国际化的重要性。但现实中，中国公司的崛起和主动出击，总会引起另一个世界的不安和躁动。
硬币的另一面则是，对中国公司来说，国际化为什么，到底想清楚了没有？国际化到底是战略导向还是机会导向？
这个问题想不清楚，就可能出现“南橘北枳”的结果。
格力电器总裁董明珠对所谓“国际化”并不迷信，“国际化不是说你到某个地方投资了，你就是国际化，一定是你的品牌在全世界落地有声，这才算是国际化。”正因为如此，格力的国际化非常务实，把主要精力运用在提高产品的技术性能、为消费者创造新的价值上。
关于创新与国际化的关系，刘积仁有个观点，“中国企业最需要的是创新，但是创新不容易挣钱，但因为经济危机，创新和国际化的重要性更显突出，一个让你走的更聪明，一个让你走的更远。”
而在中粮集团董事长宁高宁看来，国际化重要的是可以培养一种视野或者格局感。“如果你总和国内比，会觉得自己怪不错的。只有眼睛盯着世界一流公司，时刻关注全球范围内发生的变化，才会真正明白企业应该做什么，差距在哪里。”
有观点认为，未来30年的竞争，能够胜出的是没有明显短板的公司。而中国公司过去很多都是靠“一招鲜”在市场中脱颖而出。刘积仁认为，强调全球化能力是因为在全球市场的再竞争中，从人力资本、品牌、资金、战略到商业模式等各个方面必然都对中国企业构成挑战。
和世界跨国公司相比，除去规模、品牌、全球网络这些显性的差距外，一个隐性的差距在于价值链优化的能力。
跨国公司优化价值链的方式通常有三种，其一，在异地复制现有业务。其二，沿价值链扩张，从现有位置向上游或者下游延伸。其三，价值链升华，到新领域开辟新业务。目前，也有中国企业在尝试利用国际化资源，通过中国市场与海外市场的统合运营，进行价值链的优化。
业内人士分析，海尔的国际化在欧美市场取得阶段成果后，正在把东南亚市场作为下一个攻克的重点。收购三洋部分白电业务后，海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营销架构，从而在东南亚市场建立竞争优势。
不过，无论中联重科还是海尔，都还没有实现真正的全球化运营，而只是跨区域经营。埃森哲大中华区董事总经理王波认为，中国企业的国际化进程与国外相似，可分为出口导向—海外投资—价值链优化—全球运营四个阶段。目前多数中国企业的国际化还处于最初级的产品出口阶段，海外投资仍是方兴未艾，只有少数企业可以主动做到价值链优化，而真正做到全球化运营的中国企业几乎没有—受限于全球架构、品牌影响力、国际化人才储备上的差距，中国企业在有意识地整合全球资源的同时，仍需要进一步创新以突破自我。
激进派案例：联想：闯过险滩
对IBM PC的并购整合历经波折，到今天终于可以用成功来定义。用柳传志的话说，“总得有个企业先趟出条路来”
“很慎重地、认真地说，联想并购IBM PC项目是成功的。成功的主要标志，根据我们原来预定的目标，一是要做到业绩的持续发展，另外当时实际上还有一个内在的目标，就是希望由中国人来领导一个真正国际化的企业。这个也实现了。”在9月8日举行的联想国际化经验交流会上，柳传志一身轻松，但语气坚定，不容质疑。
在这位联想舵手身上，始终保留着中国第一代企业家特有的深具民族情感的气质。“走并购这条路，不能因为刚出去时打了败仗，就说我们犯了大错误，这是长他人志气。如果走的好，对其它中国企业也会有启发，总得有个企业先趟出条路来。”
激进派案例：中联重科：买贵了吗？
一系列并购之后，中联重科逐渐摸索出“裂变+聚变=全球化”的竞争策略
对于很多试图通过海外并购实现市场扩张的中国企业而言，2008是一个交织着兴奋和沮丧的年份。全球金融危机爆发，资产价格下跌，难得一见的“抄底”机会凸现在中国企业面前。但是如果这一年你真的是为抄底而出手—那你只能认赔了，因为2008年不是底。
渐进派案例：中化：谨慎再出海
近些年的海外投资中，中化并不属于最猛的力量。“量力而行，循序渐进”为中化带来的是能力的积累和风险的可控
2011年，对于“走出去”的中央企业来说，实在有些流年不利的味道。中铝、中钢的个别海外投资项目相继暂停，中铁、中铁建海外工程承包项目接连爆出数十亿元巨亏
虽然“出事者”各有各的苦处，但把它们叠加在一起，俨然就是一个“群体性事件”；特别是在经济过热的背景下，感觉更加扎眼。
在这样一个时点，防范海外并购风险，很自然地上升为国资监管的题中之义。6月下旬，国资委连发两文：《中央企业境外国有资产监督管理暂行办法》和《中央企业境外国有产权管理暂行办法》。分析人士认为，这是在给央企海外投资亮出“黄灯”。
渐进派案例：中兴：攻坚时刻
以“从农村包围城市”开始国际化之旅的中兴，起初是看着别人跑，跟着别人跑，现在希望和别人并头跑
中兴最近遇到了麻烦。这个已经征战海外市场十多年的战士，突然发现自己不会打仗了。
故事本来有个良好的开局。2010年8月，中兴和美国运营商Veri z on合作，推出深度定制的智能手机Sal ut e，甚至与另一运营商AT&T的合作还打破了一个行业纪录：在运营商的苛刻要求下，中兴仅用了10个月时间就推出了合作定制手机。
国际化奇兵：东软：再国际化
“商业上最容易让你犯错误的就是学习别人的模式；而最让你不容易犯错误的也是学习别人的模式。”刘积仁说
“当一个企业能够在高端装备领域展现自己产品的时候，是你的尊严，是你的竞争力，是你敢于挑战的信念。”说起东软医疗设备参加今年美国芝加哥的一次国际展会，刘积仁不无自豪。
在这个舞台上，能展现自己价值的全球就那么几大家，G E、西门子、东芝、飞利浦、日立，国内除了东软，没有第二家。刘积仁觉得这“很刺激”。
而这并不是一个刚刚发生的故事。早在2003年7月，由东软数字医疗公司研制生产的高科技大型医疗设备螺旋C T、磁共振就正式出口美国。“那是要经过F DA认证的，很严。”现在，打着东软品牌的高端医疗设备已经卖到美国、德国、法国、意大利、俄罗斯等全球六十多个国家和地区。查看全文>>
国际化奇兵：复星：向世界输出“中国动力”
“是否能找到创造价值的点”，并且“财务上是安全的、可以承受的”，是复星实施国际化战略的出发点
2010年，在复星内部被视为“全球化元年”。这一年，复星提出“中国动力嫁接全球资源”的国际化模式。对投资界来讲，这个模式的前半部分大家并不陌生。作为一家多元化投资控股公司，复星集团董事长郭广昌多年来所津津乐道的投资策略就是发掘“中国动力”。
研究报告
中国企业国际化大扫描
观点：CEO眼中的国际化
董明珠：不要迷恋国际化外衣
“国际化企业标准要重新衡量，首先是责任，第二是创新。如果这两条都不具备，就不要谈你是国际化企业”
采访在珠海格力电器总部一层的展厅进行。这是董明珠更为习惯的谈话空间。
有些意外，这位女总裁刚一落座，话题首先扯上了从珠海发家、现在投身网游的另外一位著名企业家。
“你说他算不算高科技？”董问完记者，接着说，“我理解的高科技，应该是改变别人的工作方式，提高人们的工作效率。互联网本身是对生活方式的一种改变，也应该以提高效率为原则。我觉得他应该做一些有利于提高年轻人智力，或者是境界的游戏。你的产品给社会究竟带来了什么，这是企业家需要想的。”
激进还是渐进？
2011-09-21 《中国企业家》
审慎与决断，传统与创新，借鉴与超越，认同与颠覆，是中国企业国际化战略所需要体味的微妙平衡
从1.0到2.0，国际化版本升级中的中国企业无疑将更多地面对欧美主流市场。在低收入国家投资，中国公司面临的当地竞争对手往往相对弱小；而在发达国家投资面对的则是实力雄厚的欧美跨国公司。此投资欧美困难之一。对欧美进行考察的中国企业经常发现，其面临的商业文化及运营环境与中国存在巨大差异，很难适应，而很多障碍其实都与所谓“制度距离”（institutional distance）有关。此投资欧美困难之二。其它诸多难题，不一而足。
当然，在欧美实施并购，中国背景在很多情况下是宝贵的资产。中国投资者手上的一些“王牌”是别人所不具备的，如政府支持、公司财力等方面的相对优势——这在金融危机的背景下表现得特别突出；中国公司还有一个可与欧美公司作交换的特殊筹码，即中国本土市场的优势——这在全球化竞争的行业表现得尤其明显。
不可否认的是，中国背景在另一些情况下则成为某种“负债”。首先，一些制造业领域的收购面临当地工会组织的反对，因为它们担心企业被中国公司收购后将大幅裁员，并将生产转移至母国。中国企业在欧美收购还会面临一些政治障碍。这些障碍在特殊行业（能源、金融、基础设施、高科技等）、国有企业和大型项目上影响明显，在很大程度上压缩了中国企业在欧美扩张的战略空间。此类情况以美国尤甚。2005年中海油竞购优尼科，竟有41名国会议员联名反对；由于空前的政治压力，中海油不得不饮恨退出。此后，吸取了教训的中国公司在美收购更加重视公关和游说，且尽量与美国公司结盟操作；尽管如此，仍屡屡败走麦城——华为收购3COM和3Leaf的努力也均以失败告终。
面对困难，部分中国公司采取了“农村包围城市”的策略，从亚洲邻国和其它新兴市场入手，然后伺机切入发达国家市场，先近后远，先易后难，取得了良好的效果。也有公司采取了较为激进的策略，在国际化早期即长驱直入欧美市场，因此有了壮士折戟而未沉沙、雄鹰断翅而又重生的悲壮故事。
对一般竞争性行业而言，成功国际化的前提往往是国内市场的稳固地位。很难想象一个在中国市场都难以立足的公司能够征战欧美，在成熟市场占有一席之地。东软真正意义上的国际化也是在国内市场站稳之后：2000年左右，东软香港、美国和日本公司相继成立。十年后，东软国际化再次发力：2009年欧洲公司成立，在芬兰的收购获得成功。如果说十年前的国际化以开拓市场为主要目的，那么新一轮的国际化则服务于东软全球竞争力布局。
实践表明，先入为主的优势（First-mover advantages）在中国公司投资新兴市场时存在，但在投资欧美市场时则并不明显。因此，循序渐进的海外拓展策略有助于逐步培养人才、积累经验，并有效控制风险；相反，激进的、一步到位的国际化策略往往被机会主义的动机所驱使，与公司利润和价值最大化的目标背道而驰，蕴含着巨大的风险。
如同投资区位选择上的由近及远，投资规模决定上的由小到大一样，不同的海外市场进入模式也为企业提供了“渐进式”国际化的种种选项：譬如先出口，后投资；先合资，再独资；先小规模新建，再大规模并购——其原则无外乎稳扎稳打，次第推进，先易后难，边做边学（Learning by doing）。
新建与并购似乎是中国企业投资欧美时面临的首要取舍；而就业和劳工始终是欧美社会和经济生活中关注的主要问题，在金融危机背景下更是如此。并购与新建投资不同，它本身并不直接创造就业，甚至可能对已有岗位带来威胁；而来自低收入国家的收购者更可能加重工会等有关利益集团的关切。因此，对中国投资者而言，是否可以从新建项目入手，从创造就业开始，在投资目的地安营扎寨后，再以当地分支机构为主体通过并购进一步发展呢？我们要求在中国的跨国公司本土化，而中国企业投资欧美是否也该尽量塑造一家本土公司的形象，以减轻方方面面的顾虑和防范呢？渐进主义投资哲学的背后，是追求双赢的经营智慧。
万向集团的国际化就经历了从早期在欧美设立销售公司，到之后开展并购的过程。万向在欧美的并购扩张始于1997年对一家英国轴承公司的收购，其后渐入佳境，在美国汽车配件行业收购屡屡得手，直到2007年收购福特零部件业务。从OEM起步，自价值链低端向高端延伸，“万向模式”是中国本土公司渐进国际化的又一范例。
通过系列并购走出去，其实也有一条渐进之路可供选择。对面临人才和经验短板的企业来说，从小项目开始，边做边学，逐渐做大，不失为积累经验、培养人才的聪明做法。中化集团即为一例。公司在海外油气田收购中贯彻了“量力而行，循序渐进”的原则，保证了项目成功率。
渐进与激进是相对的，与企业的规模、实力、目标及外部环境都有关系。相较于稳扎稳打的渐进模式，激进策略带来的往往是战略上的冒进和风险。然而，在特殊情况下，相对激进的策略可能成为企业国际化的合理选项。激进策略奏效的条件在于特殊的外部环境，在于“时”，在于“势”。来自中介机构的收购目标推荐，其中真正具有战略性的目标很少；而对公司发展具有重大战略意义的目标的出现，往往伴随着大变局的发生——这就是“时”的含义。企业国际化的战略空间受制于外部环境，战略选项受制于自身实力，超出这些限制追求跃进，往往事与愿违；然而，如果企业面临庞大的外部资源可资利用，外部力量可以调动，那么某些看似“激进”的决策则有了合理性的基础——这就是 “势”的含义。
全球金融危机是世界经济前所未有之大变局。正常情况下，知名品牌、先进技术等中国公司亟需的战略资产，欧美企业一般不会拱手相让。但是，危机发生后，西方国家产业重组，原先不可能卖的，现在卖了；股市下跌，资金短缺，原先只肯高价卖的，现在打折了——此“时”也。反观中国国内，经济高速增长，政策相对宽松，用于支持企业走出去的金融实力巨大—— 此“势”也。时至今日，金融危机仍在肆虐，属于中国企业家的机会仍然存在……
中国企业投资欧美，在西方跨国公司的大本营站稳脚跟，这只是第一步。与主流跨国公司同台竞技，渴望超越的中国公司需要战略级创新。熟悉游戏规则，按牌理出牌，中国企业充其量只是合格的竞争对手；在与强大对手的博弈中制胜，则需要作棋局、争先手、出奇招的智慧和胆识。
中国企业家既要遵循主流的海外战略模式，在全面考虑国际化时机、规模、次序、模式等问题的基础上作出科学的战略决策，又要有突破性的战略思想。如果说前者是对西方所谓“传统智慧”的借鉴，是对既有游戏规则的认同；那么后者则是对传统智慧的超越，是对既定游戏规则的颠覆。如何有效地利用中国企业自身的王牌和筹码，如何变“负债”为“资产”，从现有国际化战略理论中找不到答案。例如，在西方经典公司战略理论和实践中，“以小吃大”的收购并不被认为是一种有效的选择，但在当下中国公司的战略语汇里，这已成为一种可行的选项，如2004年联想收编IBM PC。
笔者认为，审慎与决断，传统与创新，借鉴与超越，认同与颠覆，是中国企业国际化战略所需要体味的微妙平衡。正如中国古代兵法中“正”与“奇”的关系。以正谋攻，以奇制胜，运用之妙，存乎一心。
TCL国际化启示录：反思五大经验
http://liyinghuan.baijia.baidu.com/article/38310
2014年12月01日 摘要 : TCL国际化启示录：李东生反思五大经验
2014年是联想、海尔、万科等不少企业成立三十年的日子，其中TCL稍早一点，成立33年，而华为稍晚一点，仅有27年历史。
三十而立，这一批30岁上下的中国企业今年都陆续有不少总结与反思，比如今年4月柳传志与王石就进行了一场“致敬1984——征程与梦想”的创业30年对话。
时至年底，一场关于中国企业国际化的思考再次引发关注。这场“2014中国企业国际化论坛暨TCL跨国并购十年回顾”吸引了众多专家与企业家参与，包括著名经济学家吴敬琏，全国人大常委、民建中央副主席辜胜阻，中国国际经济交流中心常务副理事长张晓强，国家工业和信息化部总经济师周子学，中粮集团董事长宁高宁，TCL集团董事长李东生，首创集团董事长刘晓光，三一重工总裁唐修国等。
中国企业走出去之后，应该如何以全球化思维和国际视野参与全球竞争，全方位、多层次夯实“中国梦”？这其中，TCL董事长李东生对于TCL国际化十五年的总结与反思，非常深刻，也非常务实。
李东生的五点经验
走出去的企业很多，但到底什么才是真正的国际化？
如TCL集团副总裁、TCL多媒体CEO郝义的回忆，TCL真正意义的国际化是15年开始在越南成立第一间海外分公司，他认为，很多人一想到国际化，往往就是国际化并购，但事实上，真正的国际化是真正跟当地的市场渠道、消费者能够有沟通，利用当地的资源在当地建立中国品牌的能力，建立我们的工业能力、系统、市场推广能力，这才是国际化。
15年的国际化，让TCL有了很多思考与总结，在李东生看来，第一， 国际化是中国企业必由之路。就算因为并购汤姆逊全球采购项目业务和阿尔卡特手机业务而导致TCL在2005年、2006年的巨额亏损，外界是一致认为这个项目是失败的，但李东生很坚定，他不认为跨国并购失败：“如果让我重新做一次决定，我依然会做跨国并购”。
国际化是中国企业必由之路，中国市场已经国际化，中国加入WTO的时候，TCL内部有一个判断，中国经济全球化是一个必然的趋势，不能适应这种变化，未来的发展一定受限。这是一个TCL坚定战略的判断。时至今日，现在中国成为净资本的输出国，中国作为全球第二大经济体，这证明了TCL当年的判断是正确的。
第二， 国际化需要胆略，也要创新。虽然也有人说，为什么TCL当时不把并购做得更好一点，想的更周到一点？但李东生不这么认为，并购是一个机会事件，不可能把所有东西都想好了才做。什么东西想好了，就等不到你了，机会就不是你的了。
中国企业国际化的道路和发达国家企业国际化道路是不同的，发达国家更多的是复制，中国企业国际化可能在扩张的同时还要反向学习，一定要从这些欧洲、美国企业经济运作当中借鉴更多成功的经验。
TCL抓住了时机，也判断对了大方向，但不管怎样，回顾在国际化路上走得并不顺利的TCL，李东生更多是在反思经验与教训：
其一，在国际化当中特别是一些收购并购活动当中，一定要抵住诱惑。李东生称，当年的并购决定做得过于匆忙，其时可以再等等，再谈谈。2003年底和汤姆逊谈的几乎达成协议，当时他们突然通知李东生，他们给TCL的业绩比预算有巨大的差距的，这说明是有风险的。当时TCL想重新谈条件，汤姆逊也同意了。
“但是我抵不住诱惑，因为收购之后就成为行业第三了，这个诱惑很大。”现在总结来看，做企业一定要遵循企业的规律，再谈两个月，就能拿到好的条件，抵住诱惑，任何时候保持冷静判断，这是TCL的教训。
其二，对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊的时候，TCL应该融资而没有银行贷款，这也是一个教训，不要把东西想的太理想，很多没有想到的困难会发生，所以一定要留着重组的弹药，保持自己有强大的预备队。
其三，人才储备永远不够。当年如果人才储备力度更大一些，也许TCL走得更顺一些。
其四，在产品和市场转型期进行并购，将放大风险，这点要充分的估计。
其五，吃透相关国家的法律法规，以及潜规则。从过去的经验来看，TCL在欧洲市场吃亏非常大。两次并购TCL都请了顶级专业机构，投行是摩根斯坦利，投资顾问是第一波士顿，律师是史密夫，会计师是安永。专业机构会讲法律法规上有的，但任何一个市场的潜规也要搞明确。“2005年我跟汤姆逊说重组，要裁掉30人，6个月以后一个人没裁，他说要跟工会谈判，裁10人以上，工会说可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，这些我们之前都不知道。”
听了李东生的五点总结，其实感触很深，这其实正是中国企业国际化所交的“学费”。但只有交过学费，上过课了，才能学成。好在，TCL的收获就是先输后赢，目前在全球产业链已经建立比较强的地位。TCL彩电现在是全球第四，手机是全球第六，其中智能手机是全球第九。
2014年上半年，TCL海外业务收入占比已经达到47.7%，截止到第三季度，多媒体市场份额全球第四，华星光电市场份额全球第五，通讯市场份额全球第六。经过15年的拼杀，TCL已经成为一家真正的全球化企业。
谈到未来的国际化战略，李东生强调，TCL会依据“双+”转型战略，打造国际化新形态，并努力推动制造业向产业价值链高端进行转型。
给中国企业的启示其实不仅是TCL，所有中国企业在走出去之际，都会遇到不同的困难。联想的国际化同样历程非常艰辛，并购IBM PC之后的新联想努力打造一家真正的国际化公司，因而管理层中老外高管不少，但2008年底受国际金融危机影响，联想业绩下滑，两任外籍CEO先后离职，引发了“国际化成败”的思考。于是柳传志回归，开始了“到底谁才是联想的主人”等一系列针对联想文化的重建，解决了主人的问题，才是联想国际化成功的根本。而对TCL来说，克服国际化并购的风险并坚持住，才迎来了向成功的转折。
正在走出去的企业还有很多，中粮集团就是其一。听了李东生的总结，中粮集团董事长宁高宁“出了一身冷汗”，最近有几个并购的中粮集团也遇到了挑战：“不仅业务本身对接，文化、人员都要对接，原来以为把中国人派到国外很高兴，现在找不到人，日内瓦都没人去，小孩小不行，让老外来，老外说空气不好，也不来。目前这是一个过程。”
中国企业国际化并不容易，如宁高宁所说，“我们走出去要合力，逐步渗入，这个过程不是五年八年，得十年以上，TCL走了十年，我们得再走十年。”
中国企业全面“走出去”的时代已经来临。据官方数据显示，预计2014全年，中国对外直接投资金额达到1200亿美元，预计2015年将达到1500亿美元，对外投资规模将首次超过利用外资规模。
国际化不仅是中国企业的必由之路，面临中国走向世界的机遇，但中国企业国际化的历程依然存在很多挑战和风险，国际化战略组合尚不完备，走出国门之际，先看看前辈们的探索经验非常有必要。
TCL国际化经历了早期探索、跨国并购和稳步成长三个阶段，所遭遇的困难和挑战颇具代表性，在这一过程中，克服全球市场、竞争对手、区域文化带来的多元化挑战，通过海外并购和重组，以及重塑企业文化和品牌从而实现国际化的经验，对于其它企业都有参考价值。
如中国国际经济交流中心常务副理事长张晓强所说，未来的中国企业，特别是制造业企业在国际化进程中面临的发展瓶颈不是市场容量的限制，而是如何通过创新提高中国品牌的溢价能力，从微笑曲线的底部向价值链高价值区域的提升。这需要“走出去”的中国企业以全球化思维迎接挑战，抓住新的发展机遇，构建属于自己的全球产业生态圈。
埃森哲访谈联想集团全球人力资源高级副总裁乔健
http://www.accenture.com/cn-zh/o ... terview-lenovo.aspx
2013年，埃森哲与《经济学人》一起开展了一项关于中国企业全球化的调查，调查发现，最大的内部管理挑战是跨文化障碍与海外人才管理问题，其中52%参与调研的企业认为存在跨境文化障碍，近半数企业认为无法在海外吸引和保留人才，难以管理海外员工队伍；而超过半数企业表示难以建立一致的社会/企业核心价值观。 为了揭示其中深层的原因，探索中国企业在全球化过程中如何成功面对这一挑战，埃森哲于2013年到2014年间对若干企业进行了调研。而联想是全球化最出色的企业之一，其独到的经历和见识一定会对其它中国企业的全球化发展提供参考。 乔健是联想集团全球人力资源高级副总裁，于2012、 2013年连续荣获《财富》（中文版）“中国最具影响力的25位商界女性”之殊荣，已经带领联想全球人力资源团队完成了十年国际化进程。联想也因此成为中国企业全球化的排头兵，而她，也在全球化人力资源管理领域为中国无数的后继企业积累了宝贵的经验。 本期《展望》杂志邀请埃森哲大中华区董事总经理杨葳与联想集团高级副总裁乔健，围绕跨国文化融合、领导力、以及全球化人才管理等话题展开了一场精彩对话。
国际化成功因素 杨葳：在联想成功实现全球化的过程中您认为什么是最重要的？ 乔健：明确国际化的目标。很多公司在国际化的时候都想不清楚自己其实想要什么，我觉得联想成功的第一点要素是知道自己想要什么。联想在全球化开始之前就想清楚了想要的是全球化的品牌和国际市场，这是最重要的。 那时候是2000年，联想那一年的营业额是200多亿美元，PC的市场份额已经达到了26.3%，在中国市场稳坐第一把交椅。但是我们在想怎么继续增长，就做了很多多元化的拓展，但都不是特别成功。所以就想还是做PC，但是要做到上千亿的业务规模，必须是在全球市场上才能实现。 然后的一系列动作，比如并购IBM全球个人电脑业务、比如在品牌及人才的保留上，还有美国和日本研发能力保留等问题上，都是为了这个目的。 我们进入不同市场的时候也对不同市场和不同产品制定了不同的战略，有的市场以盈利为目的，有的以占有市场份额为目的，然后成熟市场怎样做、新兴市场怎样做等等，最终目的都是建立全球化的市场和品牌。在这个过程中，即使哪一个国家有亏损，或者过程中有一些曲折，或者出现文化冲突和各种挑战都没关系，只要最终目的明确了，这些就都能克服。 有的企业是因为国家或者上级部门的要求而走出去，遇到各种难题、各种挫折，最后就说放弃吧。我们是自己想好了一个战略愿景就是要走出去，因为要做到上千亿的规模只有在全球市场这个平台上才能实现。 另外个人的心胸也很重要，如果已经明确只有用本地化人才才能继续保持当地市场和增长，那当这个人出现各种各样问题的时候，我就先问自己“你要不要用他？要不要国际化？”如果回答是“要！”，那就需要自身进行各种调整及包容。 还有很多方面需要自我的努力。比如我自己就在想“要不要做全球公司？要不要说英语？”“要！”那我就三十好几了从头学英语，因为我原来是学日语的。不只是我，我们管理团队所有人都从头开始学英语。这些事情都是在大的目标指引下进行的。因为如果英语不好，管理层就没法和德国总经理或者美国总经理沟通，没法知道他在想什么，也没法谈职业发展等等内容。如果想好了要什么，一切一切就都知道怎么做了，知道该坚持什么，该放弃什么， 该包容什么。 我们总结的国际化成功经验，第一个就是有明确而清晰的战略愿景，第二个是坚持不懈地进行创新，第三是体现主人翁精神的全球文化，第四就是多元化的强大团队。其它计划可能有过调整，比如是否进入某个市场，但是对文化的重视、对全球化人才培养的重视是我们一直坚持的。我对未来的信心也来自现在的这个全球化管理团队，包括未来向手机转型、向互联网转型，我有过对业务方向的担心，但是因为有这样一个齐心协力的团队，让我们又坚定了迎接挑战的信心。
跨国文化融合 杨葳：联想是怎么从中国本土公司开始做到多元化文化融合的？ 乔健：以开明、包容的心态，在共同的目标下寻求融合，这体现在从口号到日常的行为准则上。我们高管现在确实非常多元化，比如去年10月我们刚刚在巴塞罗那召开了第三届GLT会议，成员是全球top100的管理层，他们来自17个国家。会议上大家激烈地讨论，互相挑战，但是气氛非常融洽，会议效果非常好。另外，比如我们LEC包括CEO在内的9位高管就来自6个国家，他们有人在欧洲，有人在香港，有人在北京。我们每月会选择世界的某一个地点聚在一起开会，讨论现在存在的问题，转型等等。 联想也是经历了艰辛的历程才做到了今天的融合。 我印象特别清楚，初期的融合过程比较艰苦。2005年的时候刚刚并购IBM全球个人电脑业务，两个公司就谁能去参加哪个会议都很难达成一致，必须你方派一个、我方派一个。在美国开会的时候也是每人都带着同传耳机，翻译也不专业，就看老外不停在讲，但是完全不知道说的什么内容。外国人也觉得中国人在会上完全不发言、也不贡献。 大家在很多方面有各种各样的矛盾，价值观念、行为习惯等等都不一样。以开会为例：联想过去开会的习惯是，开会是为了讨论，如果达不成共识，就之后再开一个会。但是美国人开会的习惯是，会议一定要达成一致，必要的话要进行“会前会”。所以会议一开始就觉得非常不一样，中国人觉得美国人在开会前就都通好气儿了，都结成了小圈子，哪有这么开会的，没开会就都有结论了。美国人觉得中国人有话不直说，会后还得再开一个会，那开这个会是干嘛，效率太低。那个时候双方都特别不信任，造成了中外方人员分别抱团儿。 后来呢，我们就总结了很详细的会议规则，包括开会前就要明确这是个头脑风暴的会、还是一个一定要有结论的会。还有说了多长时间就要停下来问大家的意见，因为中国人的传统文化是教育大家要尊重别人，尤其在别人说话的时候不应该打断。而外国人觉得我已经把意思都表达完了，你们还不发表意见，那我只能继续再说。这时候中国人觉得你不停地说，不给我们发言的机会。这就是文化和习惯的差异，因为中国人不知道对方在发言过程中，当语调下降的时候，就是表示别人可以打断，另外一个原因是当时我们中方的英语水平还不够。 另外一个例子就是业务目标的设定。外国人在年初的时候会设定一个更加有挑战的目标，过了一段时间又提出需要什么资源、别人如何配合，年底的时候总结说这一年没有完成目标，因为什么资源没有真正到位、市场发生了变化，但是我是如何应对、采取了哪些应对计划等等。大家会觉得他的思维清晰、目标明确、领导力也还不错，但是年初是说大话了。中国人在年初的时候会分析市场和自身的客观条件等等，设定一个比较保守的目标，但是年底可能完成的很好。这时候外国人会觉得中国人就是为了拿高奖金，一点也没有领导力，没有带领大家去真正地努力。大家设定年度目标的想法和做法都完全不一样。 所以后来联想就开始研究文化整合，进行了很多研讨和总结，中外方人员各自分享自己看问题的角度、希望对方做哪些和不要做哪些行为。当时我们针对这些不同，提出了“话要摆到桌面上说”，“要对承诺负责任”等口号，通过提倡正确的行为规范帮助大家建立信任。到今天为止，我们还在不断地沉淀和提炼我们的文化，不断讨论，不断丰富到我们的行为规范中。
全球化人才管理 杨葳：联想是怎么在全球范围招聘和布局人才的？ 乔健：无论他的国籍是什么，把最合适的人放到最合适的地方。充分激励本地领导团队的效能。我知道有很多中国全球化公司是依靠外派的，把中国人从上到下派驻过去，最下面的人可能再从当地招。我参加一些全球化论坛的时候发现，这些海外业务的负责人都身在中国，下面的管理层也都是中国人，从第三、四层才开始找当地人。 而联想从海外业务的一把手开始都是招聘当地人，因为派过去的中国人不一定是最了解当地市场的人。如果外派的一把手不了解当地市场，那么真正了解市场的人有什么动力去加入这个组织？上面二到三层高管层都是不了解市场的中国人，这就是所谓的玻璃天花板。 我们在印度市场就是招聘最合适的印度人做总经理，美国市场是招聘最适宜的美国人做总经理，因为他最了解那个市场，他从小生活在那里，掌握了足够多的当地资源，知道怎么和当地政府和客户打交道。我们在各个市场都是“从全球找最合适的人去做总经理”，大部分都是找本地人，用本地的高管才能有效地洞察当地市场、拓展客户关系、管理当地员工。 有的领域，比如产品开发等后台领域，我们会在第二、三或者四层级派驻中国人，这样做是为了能够更好的和后台沟通，也是为了培养他们。 总之，我们是根据当地市场和职能本身的需要，在全球范围内招聘最合适的人、放到最适合的岗位上，而不是为了总部方便管理而一味地派遣。 访谈手记 联想的发展历程，体现了一个中国企业国际化的艰辛历程，其中有文化的转变，领导力的转变，而支撑这些转变最终成功的，是企业宏伟的愿景和清晰的思路。 在采访中，当问到全球化企业最重要的领导力时，乔健明确指出，国际化企业与一般成功企业在领导力方面有不同的特点。从联想的经历可以总结出一些关键的领导力，而这些领导力元素和现有中国企业多年形成的领导力有着明显区别： 对愿景的思考：明确一个能够鼓舞人心、推动变革的企业愿景，尤其是在企业困难时，通过展现乐观、信心、活力、热情和决心来传递希望和鼓励员工的斗志； 在打造多元化团队方面，开放的思想和包容的文化最为重要。如何征求和接受不同的观点和想法。避免一言堂和主观臆断，接受各种观点和建议。同时，如何建立和管理一个在想法、背景、文化、民族和行为上充满多样性的团队也考验着全球化企业的核心领导力。 另外，文化管理、远程管理和关注卓越也是国际化企业领导力的重要体现。
中国企业刚刚开始国际化和全球化征程，如何在一个明确的愿景下以开放的心态去倾听不同声音，建立一致的核心价值观，创造一个具有包容性和凝聚力的组织？这方面，中国企业还有很长的路要走。打造卓越的全球化企业，不仅体现在经营数字上，更重要的、也是最耗时的是建立全新的企业文化和领导力。 访谈者：杨葳，埃森哲大中华区战略咨询通讯、媒体和高科技行业董事总经理，张晨曦对本文亦有贡献。
中国企业国际化卓越50强颁奖典礼
2014年11月22日 http://finance.sina.com.cn/hy/20141122/233120893892.shtml
新浪财经讯 22日晚上，大会举行了“中国企业国际化50强”颁奖典礼。评选出了中国企业国际化卓越50强、中国企业国际化新锐50强、中国企业绩效10强，中兴通讯(18.81, 0.00, 0.00%)、TCL 等企业获奖。福耀玻璃(12.15, -0.23, -1.86%)集团董事长曹德旺获得了大会特别奖。原国家外贸部副部长龙永图、全国工商联名誉主席黄孟复、教育部原副部长章新胜、中国与全球化智库主任王辉耀 等出席大会并颁奖。
微信国际化寄望游戏 或与Zynga撬动美国市场
http://news.xinhuanet.com/info/2013-03/13/c_132228980.htm
2013年03月13日 来源： 搜狐IT
导语：两会期间，马化腾表露微信国际化决心，但互联网产品国际化却是个谷歌、Facebook都未能很好解决的世界性难题，微信这款中国第三个靠实力走出去的互联网产品被寄予厚望。微信有意避开日韩而选择发力美国市场，依靠的将是社交游戏这张王牌，而与腾讯有良好合作的Zynga或将成为撬动美国市场的关键。
互联网的兴盛促成了地球村时代的到来，尽管沟通再无地理上的障碍，但是隔阂仍然存在，比如种族，比如文化，再比如社交。这也是扩张型互联网企业在全球化视角下的战略困局，Google败走亚洲，不仅是在国情特殊的中国，日本不及雅虎、韩国输给Naver，也都是Google在国际化途中的阿克琉斯之踵；Facebook席卷世界，却在巴西惨败给Google旗下几近放弃的社交网站Orkut，同样是让扎克伯格摸不着头脑；盛大在纳斯达克上市八年，最终选择黯然退市，陈天桥抱怨华尔街不懂盛大，恐怕对面也在冷笑盛大不懂华尔街。
这里面的原因错综复杂，可以说是“家家有本难念的经”，“本地化”往往成为出现频率最高的归纳词汇，然而，“本地化”的更深层含义实际上指的是对于品牌或产品核心策略的背离——因为你在成功地区的经验无法应用到目标市场，才需要做出转身性质的改变。
但是从很多方面来说，这种转身，又包含着极高的风险和挑战，微软在台湾推广其浏览器插件程序Silverlight（Flash的替代品）时效仿日本动漫角色设计了一个虚拟人物形象“蓝泽光”，以可爱、性感的造型去争取极客宅男市场，却破坏了微软一直以来试图营造的科技品牌，遭致美国总部的反感。
而在中国，除了阿里巴巴背靠国际贸易的市场环境走出国门之外，有实力将产品拿到国外市场的，百度算是第二个，微信是第三个。作为移动终端上的通讯应用，微信选择美国作为第一登陆市场，其实是想避开亚洲的同类劲敌，韩国的Kakao Talk（腾讯有过投资）、日本的LINE都是在本地市场取得了完全支配地位，就像微信在中国市场根深蒂固的优势一样，中日韩三个最大市场的三强割据局势不会轻易颠覆，所以微信才会远赴美国，抢在美国移动通讯应用格局未定之前，率先发展首批千万级别的基础用户。
和亚洲市场不同，语音异步通讯在美国并不是一个新生事物——美国是一个有着近百年电话语音留言历史的国家，而且美国本身就是全球互联网科技创新的发源地，WhatsApp、Facebook Messenger也都是十分成熟的产品，微信在产品功能上的新鲜价值无法复制到美国市场，这是微信面临的一系列问题：微信是什么、微信的价值在哪里、微信如何补充到Facebook的语系当中……等等。
此时，微信的“本地化”困局在于，它为了避开顺境场景的亚洲市场来到逆境场景的欧美市场，就像易建联混迹NBA的那些时日，原有的优势荡然无存，也不再是在腾讯庇护下一路摧城拔寨的含着金钥匙的“亲儿子”，如何建立起先进的产品认知？张小龙可以向中国的小白们背书“摇一摇”背后三五千字的故事和理念，但是TechCrunch的观众们会为微信买这个账吗？
反正，马化腾对于微信国际化的冀望，绝非是像QQ现在这样仅仅受用与中国在海外的留学生群体里这么简单。马化腾将微信美国办公室放在企业发展事业群底下的广州研发部，也是希望让没有担负业务压力的团队来思考微信的长线运作，而最为关键的是，广州研发部有着一个关系密切的同僚单位，那就是腾讯的投资并购部，这个部门将会深度支持微信美国办公室的市场调研和研究结果，协助拓展微信在美国市场的破局。
现在看来，破局的关键要素极有可能就是游戏。
游戏，是一项对“本地化”要求最弱的产品形态，因为游戏本身就包含有自己独到的文化系统和故事内容，不需要重新进行改造和设计，而全球用户的信仰、观念、语言或许千差万别，但是对于游戏体验的乐趣，却都是大同小异。这就是为何暴雪的精品游戏能够风行全球，任天堂的超级玛丽可以覆盖数十亿人的童年，种植农场和城市养成也在中美两地社交网络上受到相同的追捧。马化腾自己也很得意腾讯对美国游戏厂商Riot Games的投资，后者开发的《League of Legends》（英雄联盟）如今是腾讯的核心网络游戏产品，这亦证明了游戏“无国界”的说法。
Kakao Talk曾经雇佣电信咨询顾问公司Ovum对其进入欧美市场做出评估，Ovum给出的建议也是说亚洲移动通讯产品在欧美拓展市场时最好首先寻找到“一个拥有海量用户基数的伙伴”，而“这样的伙伴很可能出自数字游戏或移动通信运营商行业。”
而Zynga，或是微信的第一目标合作对象。早在2011年，腾讯就与Zynga开始了合作，Zynga把它在Facebook上最受欢迎的社交游戏产品《City Ville》拿到了腾讯开放平台上，由腾讯整合QQ游戏、QQ空间等五大主力平台进行推广。如今，Zynga受困于业务在PC端的萎缩和对Facebook的过分依赖，也是急迫需要新的平台来扩张收入来源。与PopCap、Rovio等Native App游戏厂商不同，Zynga更加擅长通过接入平台方的API来制造基于社交游戏产品的用户互动。
马化腾说，微信的下一个版本会开放更多权限的API接口，要“做通底层规则”，然后提供给合作伙伴和第三方在上层“玩创意”，这也适合微信在美国以“平台”应用而非“功能”应用来做推广。只不过，在本土市场，腾讯通常走的都是卖用户换收入的流程，而在用户基数是空白的美国市场，流程可能会倒过来，由广州研发部协同投资并购部来解决Zynga无米之炊的痛处，而后者拿出一线社交游戏，并将用户一起导入给微信美国版。
借助游戏带来的用户联动，微信在美国也有机会从种子用户开始扎根立足，同时与WhatsApp等同类应用程序拉开差异。这也符合腾讯的优势经验：用户为先，再通过慢慢培养和运营，来塑造用户的使用习惯。同时，美国规模日益增长的华人圈也是微信不可忽视的用户群体，对于大部分不太容易融入美国文化的中国移民，让他们能够在休闲时间通过手机一起邂逅久违的斗地主和麻将等中国传统娱乐游戏，似乎也是一个能够产生病毒效应的做法。
除此之外，拜访Google和苹果的高层，与AT&T和T-Mobile建立交流渠道，与美国科技博客们打理好关系，都是微信美国办公室在未来需要同时开展的工作。作为第一款真正登陆美国的中国互联网产品，微信肩负的绝非只有腾讯的期待。
最后，微信亦需要面对行业风险和国家信誉负资产双重考验，去年奥巴马政府公布的《隐私人权法案》和美国联邦贸易委员会的相关协议准则都在约束互联网及移动互联网企业需要谨慎处理用户的隐私信息，微软旗下的一款视频聊天软件Skype也刚刚被曝光在中国境内收集敏感信息，关于微信这样一款来自中国的移动应用，是否能够获得美国用户的信赖，亦是微信在海外的成败关键，与腾讯在中国遭受诸多非议仍能屹立壮大不同，美国人对“丑闻”的零容忍态度，注定会是微信国际化旅程当中需要慎之又慎的。
http://campus.baidu.com/news/detail/207
百度联合北大探究企业国际化的内在驱动力
来源：百度校园 日期：2012-10-25
两年前，中国IT企业在全球市场的份额只有百分之五到百分之六，国内IT企业实现国际化的例子屈指可数，但IT业的跨国巨头很早就已进入中国市场，IBM,DELL,Google的进军让本土IT企业开始考虑开拓海外市场。而现在，本土企业的国际化趋势可见一斑，中国互联网企业前10强的公司几乎都已开始拓展国际业务。以百度为例，就已经在土耳其，巴西，印尼，开拓国际业务，占领新兴市场的先机。
百度校园的非IT主题研究项目针对互联网IT企业国际化的战略思考和北京大学联合进行了一项调查报告，其中北京大学国家发展研究院的杨壮教授就总结了本土企业国际化的内在驱动力。
国际化的动力：中国网民规模增长空间有限
考虑到年龄，受教育水平，收入水平一系列因素，目前中国居民中具备上网条件和技能的人已经基本转化为网民，过去五年内10-29岁的群体互联网使用率保持高速增长，可未来的提升空间就相对有限，而50岁以上的人群使用互联网的变化幅度很小，只有30至39岁相对还有增长空间，整体来看，中国网民规模增长的难度就显而易见了。
国际化的基础：世界领先的技术和信赖产品
先进的技术，优秀的产品，核心竞争力，这些都是一个IT公司走向国际化的必备条件，也是企业扩张的原动力。为世界市场的消费者提供更好的服务更优质的产品是一种驱动力。百度拥有的核心技术专利每天都在增加，和高校科研工作者进行的互利合作也让百度诞生出了更多的高科技成果。好的用户体验让百度赢得了广泛的中国市场，口碑效应也为企业获得国际市场的认可打下了基础，创造了机会。
国际化的推动：洞察消费者需求
如何洞察需求？满足需求？当我们看到苹果公司的成功时就不得不感慨用户体验和服务的重要性。三星的来势汹汹也让众多厂商看到了洞察需求甚至创造需求的神奇效应。成为不被时代淹没的企业何其容易，创新和洞察力的注入才能永驻企业的青春活力。
开拓新市场，无疑需要提高品牌的国际认知力，而扩大企业的规模则需要以提高企业的效率为基础，对于已经迈出国际化步伐的企业来说，机遇和挑战并存，这些企业共同面临着一个至关重要的问题——如何以核心竞争力创造产业中不可替代的地位。
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