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（来源：创业邦）1974年，威廉•翁肯(WilliamOnckenJr.)和唐纳德•沃斯(DonaldL.Wass)撰写《谁背上了猴子》这篇文章时，经理人正处于极大的困境之中。他们拼命地寻求解放自己时间的途径，但当时盛行的却是命令与控制(Command and Control)。经理们感到他们不被允许授权下属做出决策，因为那实在太危险了，太冒风险了。这就是为什么翁肯所传达出的信息能引发了重大的管理变革。今天的许多经理都应感谢他才对。 然而，说翁肯推荐的这种激进的做法引发了很多变化是远远不够的。命令与控制作为一种管理理念已经落伍，而“授权”(empowerment)已成为在竞争激烈的全球市场上谋求发展的大多数公司挂在嘴边的时髦词语。但是，在实践中，命令与控制式的管理仍然随处可见。过去十年中，管理思想家和企业高管们发现，上司不能把猴子还给下属，然后快乐地干自己的事就完了。给下属授权是一项困难而又复杂的工作。 个中原因是：当你把问题还给下属自己解决时，你必须保证他们既有主观意愿，又有能力去解决问题。每一位管理人员都知道，情况并非总是如此。当新问题层出不穷时，授权常常意味着你必须培养员工，这样做最初比你自己解决问题更费时间。 同样重要的是，只有当公司上上下下都接受这一做法——当正式的公司制度和非正式的公司文化都给予支持时，授权才能进行下去。对于把决策权授予下属并致力于培养人才的经理，公司必须给以奖励。否则，组织中真正授权的程度就会随经理个人的信仰和做法不同而不同。 然而，关于授权最重要的教益也许是，翁肯倡导的那种有效授权取决于经理与下属是否相互信任。翁肯的理念也许超越了他的时代，但是他提出的管理方式仍然颇具专制色彩。他只是简单地告诉上司们：“把问题还回去。”如今，我们知道，这种方式本身太独断专行。要实现有效授权，管理者需要与下属不断地交流和对话，并且建立一种合作伙伴关系。毕竟，如果下属担心在上司面前失败，他们就不会真正采取主动行为，而是不断回到上司那里寻求帮助。 翁肯的文章也没有触及二十年来我一直很感兴趣的授权的一个方面——实际上很多经理热衷于接管下属的猴子。几乎所有与我交谈过的经理都同意，他们的员工在目前岗位上没有人尽其才。但是，即使是最为成功、看上去最自信的经理也承认，把控制权交给下属是一件非常困难的事情。 我逐渐把热衷于控制归因于一种扎根于内心的普遍信念，即生活中的回报是难得而又易逝的。不论是从家庭、学校还是竞技场上学到这一点的，很多人习惯于通过与他人比较来确立自我价值。比如，看见别人获得权力、信息、金钱以及认可，他们就会体验到心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)所说的“缺失的感觉”(a feeling of deficiency)一种被他人夺去某种东西的感觉。这使他们很难真正为别人的成功而欣喜，即便是对于所爱的人。翁肯认为，经理们可以很容易地把猴子归还下属，或者拒绝接受猴子，但是许多经理不知不觉地惧怕，采取积极行动的下属会使他们显得不那么强大和更为脆弱一些。 那么，经理们应如何培养内在的安全感——这样子的一种“富足”的心态，使自己放弃控制的情绪放弃掌控这一切，并帮助周围人成长和发展?我在多家公司进行的研究表明：一位正直并且遵循基于原则的价值体系的经理人，最有可能把授权的领导风格保持下去。 鉴于翁肯撰写此文的时代背景，他的理念引起了经理人的共鸣并不令人惊讶。不过，翁肯讲故事的出色天赋也起到了推动作用。我认识翁肯是在20世纪70年代做巡回演讲的时候。他能运用多彩的语言绘声绘色地传递他的理念，他的演讲才能总是令我折服。与著名的呆伯特漫画系列(Dilbert Comics Trip)一样，翁肯采取冷嘲热讽的风格，直击经理们沮丧的本质，使他们想夺回对时间的控制权。而对翁肯而言，背上的猴子不仅仅是一个比喻，也成为他个人形象的标志。我曾好几次看到他肩上放着一只玩具猴穿过机场。 《谁背上了猴子》这篇文章能成为《哈佛商业评论》有史以来最畅销的两篇文章之一，但这一点并不足以叫我惊奇。即便现在我们对授权已有更多了解，但该文传达的生动信息却比25年前要重要得多、实用得多。事实上，翁肯的真知灼见成为我个人研究时间管理的一个基础。在研究中，我让人们根据紧迫性与重要性划分自己的事务。我曾一再听到经理人说，他们把一半或更多的时间花在一些紧迫但不重要的事务上。他们陷入了应付别人猴子的无止境的怪圈中，却不愿帮助下属发挥主动性。结果，经理自己忙得焦头烂额，根本无暇照管大猩猩——公司中的真正问题。对于需要有效授权的经理来说，翁肯的文章仍然是一种很有威力的警醒剂。 【注】史蒂芬·柯维(Stephen R.Covey)是柯维领导中心创始人、富兰克林柯维公司副董事长，代表著作有《高效能人士的七个习惯》、《要事第一》等。
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