福特自述：超级产品炼成后我该如何管理超级产品

      导读：前面已经提到福特先生是用何种思路来打造福特T形车这个产品的，而现在福特要讲诉的是超级产品炼成后该如何进一步将产品量产，并且形成生产线做好现场管理的经验之谈。

福特汽车生产线如何一步一步形成

      如果一个设备可以节省10%的时间，或是增产10%，那如果没有它，就等于多纳10%的税。如果一个人一小时能赚50美分，那么节省10%的时间，就意味着他每小时能多赚5美分。一个拥有摩天大楼的人，要是知道怎样将收入提高10%，他甚至愿意付增收的一半来知道这方法。他之所以拥有摩天大楼，是因为科学证实了，以某种方式使用某种材料，便可以节省空间，增加租金收入。30层高的建筑，其占地面积并不比5层的多。而如果守着老式建筑方法，5层楼的建筑就意味着白白损失了25层楼的租金收入。12000名员工，如果每人每天少走10步，就相当于节省下50英里的多余动作与被浪费掉的能量。

       福特的生产便是遵循这样的原则。它们都是自然而然在实践中总结出的。刚开始时，我们雇用机械师;随着生产规模的扩大，很明显，请不到那么多的机械师，而实际生产中也不再需要那么多技术工。基于这一点我总结出一条原则，将在后面详述。

       显而易见，这世上大多数人即使身体健全，脑力的局限也让他们无法过上好生活。也就是说，光靠手工劳动，他们无法生产足够多社会所需的产品，用以交换自己所需的产品。我听过这样一个说法——事实上，我想很多人都这么想：我们从工作中学到技术。并不是这样。是我们将技术投入到了工作中。在构建蓝图、经营管理以及生产工具时，我们运用高端的技术，使得那些不懂技术的人，也可以享受技术带来的成果。关于这一点我将在后面讨论。

       我们必须认识到，人与人之间智商能力有不同。如果福特公司的每样工作都要求技术，那工厂也建不起来。所需要的技术人员100年都培训不完。如果全靠手工，100万个工人一起工作，也没法完成我们如今的日产量。也没人雇得起100万个工人。但更重要的是，这些人纯手工生产出来的产品的价格，怕是大众购买力所无法企及的。即使可以想象如何管理这样多人，那想想工厂又该有多大!又有多少人不是忙着生产，而是忙着将别人生产出来的产品运来送去?在这样的情况下，工人的日薪最多也就10或20美分，因为，工资不是由雇主支付的，他只是调配财政。真正支付工人薪水的是产品。而只有靠管理安排生产，产出的产品才有可能支付薪水。

       更为经济节约的生产方法并非一下就能推行，而是慢慢实行。比如，我们是逐步做到自主生产零部件的。T型车是我们自主生产的第一部车。组装节省了许多成本，其经济效益又延伸至其他部门。因此，虽然我们现在拥有许多技术娴熟的技工，他们并不负责生产——他们简化过程，让他人生产。这些技术人员，制造工具，进行实验，安装维修机器，研发车型，实在是非常优秀。的确，像他们这样的优秀人才，不该大材小用，去做由他们发明的机器便能更好完成的工作。一般工人来应聘时都没什么技能;他们在几小时或几天内学会工作。如果在这段时间内学不会，那对我们而言，这个人就是无用之材。他们中许多人都是移民，而雇佣他们的全部要求便是，他们有潜力做好足够多的工作，对得起自己所占空间需要的管理费。他们不需特别强壮。我们也有对体力要求极大的工作，但这样的工作正在迅速减少;其他工作则几乎不怎样花力气，这样的工作，如果只从力气上来说的话，三岁小儿都应付得来。

       如果不深入技术性的生产过程，是没法一步一步，按时间顺序来探讨整个生产制造的发展的。我还真不知道这要怎么说，因为，几乎每天都有新事物发生，没人能将所有风吹草动都了然于心。我将随意举些改变为例。从中，不仅可以了解到当世界以生产为基础时会发生些什么，也能发现，商品价格比应该的价格高得多，人们的工资比应得的低得多，还有一大片宽广的领域有待我们开发。在这方面，福特公司才只迈出了一小步。

一辆福特车拥有大约5000个零部件——这包括了螺丝、螺帽等等一切。有些部件非常大，有些则精细得如手表零件一样。首次组装时，我们就只是在一个固定地方安装车，工人将所需要的零部件都拿到这地方来，这样的方式与造房子可谓异曲同工。当我们开始造零件时，很自然，便在工厂设了专门的生产部门。然而，通常还是由一个工人从头操作到尾。快产多销的压力，使得我们必须改进生产方法，让工人们不用再挤来挤去。工人没有科学方法指导，花在拿材料工具上的时间，比他工作的时间还要多;他却仍然只领一份薄薪，因为走来走去可不是什么能得高薪的工作。

在组装方法上的第一个改进便是，我们开始将工作整合到工人面前，工人不用再到处找材料工具。现在我们所有的操作都遵循两大原则，即：如果可以的话，工人最多只走一步;以及，没人再需要弯着腰工作。

以下是装配线生产的原则：

(1)按操作顺序安置工人及工具，这样，在制造的过程中，每个零部件的传送距离都尽可能地缩到最短。

(2)使用生产传送带或其他传送方式，这样，当一个工人完成了他的操作步骤，他只需把零部件丢在原来的位置——这个位置必须是他手边最方便的位置。并且，如果可能的话，运用重力学原理，将零件传送到下一个工人那儿操作。

(3)使用滑动装配线，在便捷的距离内传送待安装的零部件。

       遵循这些生产原则的好处便是，工人动作量减至最低，几乎只需要一个动作，就能完成一件事。在外行人看来，组装底盘是操作中最有意思，可能也是最广为人知的一环，而且有一段时间，它的确是项非常重要的生产程序。而我们现在只在快要销售时才运来部件进行组装。

       1913年4月1日，我们首次进行了装配线的试验。这次试验的是调速轮磁发电机的装配。无论任何事，我们都是先从小处试起，一旦发现更好的方法，我们就会立即摈除旧方法。但在我们作出任何大的变革之前，一定要完全确定新方法的确是更好的。

       我想这应该是世界上首条流水线。我们是从芝加哥食品包装厂那里获得启发的，他们包装牛肉时用到了空中吊运车。我们之前用传统方法组装调速轮的磁发电机。由一名工人负责全部操作，他一天工作9小时，可以完成35至40件成品，或者说，组装一个需要20分钟。我们将他的工作分成29个操作步骤;这使得组装时间降至13分又10秒。接着，我们将装配线的高度提高了8英寸——那时已是1914年了——这使耗时降到了7分钟。进一步对工作速度进行试验，我们将单件耗时降至5分钟。简言之，试验的结果是：在科学调研的帮助下，现在一个工人完成的工作量，比几年前4个人完成的还要多。流水装配线确立了高效的生产方法，我们现在将它推广到各个部门。发动机的装配，之前由一人负责，现在被细分成84个操作步骤——这些工人完成的工作量，是他们以前同样人数时的3倍。之后不久，我们又将这方法运用到底盘的装配上。

       固定一地组装底盘的话，最快的纪录是平均每个底盘12小时28分。我们对此进行试验，用一根绳子和绞盘，拉着底盘传送了250英尺。6个装配工随着底盘走动，从堆在传送带上的零部件中挑出所需要的。这不过是个大致的试验，就已将每个底盘的组装耗时降到了5小时50分钟。

       但是，不能认为这些都是一蹴而就的。我们必须对装配线的速度加以谨慎试验。在对调速轮的磁发电机进行试验时，我们先尝试了每分钟60英寸的速度，这太快了。之后又尝试了每分钟18英寸，又太慢了。最后，终于定下来，每分钟44英寸。我们试验的原则是，工作时不可手忙脚乱——工作时间应是工人工作所必须的时间，一分不多，一秒不少。由于成功使用流水线组装了底盘，我们开始逐步审视整个生产方法，从而用机械传送带进行所有组装，并算出适合各部件的组装速度。例如，底盘的装配流水线，速度为每分钟6英尺;组装前轮轴的流水线，则以每分钟189英寸运行。底盘的组装被分成了45个操作步骤，或操作站。第一个工人将4块挡泥板安到底盘架上;在第10道工序则安上了发动机，如此这般。有些工人只负责1个或2个小操作，其他人则负责更多步骤。一个工人将一个零件安上，但并不负责拧紧——可能这个零件要好几道工序后才会完全安好。上螺栓的人不负责上螺帽;上螺帽的人不负责拧紧它。在第34步操作，渐现雏形的发动机上了汽油;在这之前它上了润滑油;在第44步操作，散热器加满了水;而在第45步操作，我们的车开上了约翰大街(John R. Street)。

       发动机的装配也基本采用了这个方法。1913年10月，装一台发动机还需要9小时54分钟;六个月后，因为采用流水线，这一耗时降到了5小时56分钟。车间里每样东西都可以用传送操作。它们可以靠钩子、靠悬挂式链条，完全按零件装配的顺序来传送;它们可以在移动平台上传送;还可靠重力原理传送。但重点是，除了生产材料，不再需要运送或提举任何东西。生产材料由小型货车或拖车运来，这些车使用的是精简版的福特底盘，足够灵活方便，可快速出入需要运去的任何车间过道。工人们再也不需要搬运或提举任何东西，这个活全由另一个独立部门负责——运输部。

       我们开始在一个工厂里完成整车装配。之后，随着我们开始自主生产零部件，也开始逐步实行部门化，每个部门只负责一件工作。现在，工厂便是这样组织的，每个部门只生产或负责装配一个零部件。一个个部门自身便是个小工厂。原材料或铸材运至这些部门，经过一台台机器打造，经过热处理，以及任何必需工序，最后成为成品的零部件，运出这些部门。正是托运输方便的福，生产时这些部门才可组织起来。我本以为，这样细致的分工是不可行的;但随着生产发展及新部门的增加，我们实际上等于从制造汽车变为了制造零部件。后来，我们又有了新的认识。那便是，完全不必将所有零件放至一家工厂生产。其实这称不上新认识——在第一次造车时，我就这样想了。那时我购得发动机和约90%的零部件，自行装配。当我们开始自主生产零部件时，几乎认定了，所有零部件都该在一家工厂生产，似乎整辆车在一家工厂完成制造，能有什么特别好处似的。随着公司发展，我们现在已不持这个观点了。如果我们再建任何大型工厂，原因只会是，某个单一零部件的生产量已经大到需要一个更大的生产空间。我希望随着时间的发展，高地公园的工厂只负责1或2件工作。它不用再负责铸件，而由罗格河工厂接管。现在，我们等于回到了以前的模式——只不过，我们不再从其他工厂购买零件，而是由我们自己的各个分厂生产。

       这一发展具有非同寻常的意义。它意味着——这一点我会在以后的章节细谈———高度标准化、高度分工的工业，不再需要集中于某个大型厂房，带来交通、住房等诸多不便，而这些不便限制了工厂的发展。一个工厂有500到1000个工人便够了;这样，上下班就不会交通堵塞，工人们不用住在肮脏混乱的住宅区，也不会因为住得过度拥挤而发生意外。而倘若有过多的工人都住在工厂附近，上述问题则难以避免。

高地公园的工厂现在有500个部门。而之前皮奎特大街上的工厂只有18个部门，高地公园厂之前也只有150个部门。这充分说明了我们的零部件生产发展有多迅速。

       几乎每个星期，在机器或生产程序上，都有一些改进。而有时，这些改进正是出于对所谓“车间最佳惯例”的蔑视与挑战。

福特汽车的管理：7882道工序井井有条

      在前一章我已提到，我们不会因为身体条件而拒绝前来应聘的人。1914年1月12日，这一政策正式生效。那时我们还定下了一天5美元的最低工资与8小时工作制。我们还进一步规定，不会因为身体状况而解雇工人——当然，传染性疾病除外。我认为，一个企业若要履行它的社会责任，它就应该雇佣各种类型的人，就像社会上有形形色色的人。我们厂一直雇佣残疾员工。对于残疾人士，有种慷慨的观点是，由于他们无法胜任工作，得由社会负责照顾他们，得靠慈善救济。可能有些情况，的确只能靠社会的救济，例如痴呆者。但这种情况很少见，而在福特各种名目繁杂的工作中，总能为这些人找到事做，且不影响生产。我们将盲人和腿脚不便者分派到特定岗位上，他们可以完成与健全人一样的工作量，领同样多的薪水。倒不是我们偏袒残疾人士——只是我们证明了，他们也可以挣得全薪。

       如果我们因为一个人腿脚不便而雇佣他，付给他低工资，产量不高也得过且过，这样着实与我们的理念相悖。这也许是授之以鱼，却未授之以渔。最好的帮助方式，是使他们具有与身体健全者一样的生产能力。我想这世上许多情况下靠慈善是行不通的——我是指，捐赠救济意义上的慈善。商业与慈善绝不能混为一谈;工厂的目的是生产，只有它尽最大可能生产时，才是服务了整个社会。然而，大多数人不经调研，便武断地认为，要想最好地完成工作，身体健全是必要条件。

      为弄清情况，我将厂里所有工作，以其涉及的机器与操作，进行归类划分——所耗体力是轻、中等还是重;是干燥作业还是潮湿作业，如果是潮湿作业，操作使用的是何种液体;是干净活还是脏活;是靠近烤炉还是熔炉;空气流通情况如何;工作时是站着还是坐着;工作环境是安静还是嘈杂;工作是否要求精确性;工作时光线是自然光还是人造光;每小时需处理多少零件;处理材料的重量;以及工人们所应对的不同压力。结果表明，截止调查结束时，厂里共有7882项不同工作。其中949项被归为重体力活，要求工人身强体壮，也就意味着得由健全的人来做;3338项工作要求的是身材与体力一般的人。

      剩下的3595项工作，则不需要任何体力，身形再轻、气力再小的人也应付得来。实际上，它们大部分连妇女或大点的孩子都能很好完成。我们又将这些最轻的工作分类，看有多少是要求工人身体健全的。我们发现，其中670项工作，无腿的人也可操作，2637项可由独腿者来做，2项可由无臂的人完成，715项可由独臂者胜任。还有10项，盲人也可以操作。因此，在总共7882项工作中，有4034项，是不一定需要身体健全才能完成的，虽然有些对体力还是有要求的。也就是说，发达产业能提供给残疾人士的带薪工作机会，比正常社会里的残疾人士数量还多。如果任何一个行业或企业，能像我们这样对工作进行分析研究，得出的数据与我们可能有很大出入。然而我深信，如果可将工作细分工，分到使其达到最大经济效益，残疾人士找工作就再不会那么困难，他们可以像正常人一样工作、领全薪。勉强接受腿脚不便的人，把他其视为负担，教他做些诸如编筐的琐碎工作，或者其他一些报酬极低的手工活计，不是希望能帮他谋生，就图他别自暴自弃便成，这样，在经济上讲实在是浪费。

       一个人被人事部雇用了后，原则上是安排他到适合其能力的岗位上。如果工作一段时间后他不能胜任，或者他不喜欢这份工作，就会给他一张调职卡，他拿这张卡去找调职部门。在审查了他的情况后，调职部门安排他去做更适合其能力与性情的工作。如果安排得当，那些身体有缺陷的人，可与强健的人一样成为优秀的员工。举个例子，一位盲人被安排到库存部门，负责清点要配送至分厂的螺丝与螺帽。在他之前已雇了两名身体强健的工人。两天后，工头向调职部门发出申请，要求将这两名工人调至其他部门，因为那位盲人不仅可做好自己的本职工作，还可完成以前由这些健全人做的工作。

       这种救助工作可以再更进一步展开。通常人们想当然地认为，一个人受了伤，那就没法工作了，只能领补助金。但是受伤后总归有逐渐恢复期的，骨折的情况就是这样。这段期间，人们身体已够强壮，可以工作了，而且到这时候，人们通常也急于工作。因为，再丰厚可观的工伤补贴也比不上自己挣得的工资。倘若这情况颠倒过来，那企业就等于多了一笔负担，这会反映到产品的成本上，导致产品销量下降，进而减少工作机会。这一结果无可避免，需谨记在心。

       我们对因病卧床但能坐起的人进行试验。我们将黑色油布或围布罩在床上，让他们将小螺帽上的螺钉拧紧。这项工作必须手工完成，在磁发电机部有15至20名工人忙着干这项活。躺在医院里的病人干得和车间里的工人一样好，也能领得常规工资。事实上，他们的完成量占到20%，比通常在车间的生产率还要高。当然，除非一个人本身想要工作，没有谁非得工作不可。但他们都想工作。工作使人不虚度时光，使他们吃得更香，睡得更踏实，恢复得更快。

       没必要对聋哑工人特别关照，他们能百分百完成好自己的工作。患有结核病的工人——大约有1000人，大多被安排在废品回收部门。那些被确诊患有传染病的工人在一个隔离工棚里一起工作，而且他们的工作大部分在户外。

最近一次员工调查分析表明，我们有9563位员工身体有缺陷。其中，123人是腿脚不便，或被截去了胳膊、前臂、手，1人双手俱失。有4人完全失明，207人一眼无视力，253人一眼近乎失明，37人聋哑，60人患癫痫，4人双腿或双脚俱失，234人只有一条腿或一只脚。其他人则有较轻微的残障。

      要熟悉各项操作所需的时间如下：43%的工作需要不到1天的培训;36%的工作需要1〜7天的培训;6%的工作需要1〜2个星期的培训;14%的工作需要1〜12个月的培训;1%的工作需要1〜6年的培训——这类工作对技术的要求很高，例如，工具制造与模腔加工。

       整个工厂纪律严明，但我们不设琐屑的规定，也没有公正性值得商榷的规定。为防任意不公的解雇，解雇权只交给人事部负责人——但他也很少用到这项权利。1919年是我们保留数据的最后一年。那一年，共有30155起人事变动。其中，10334人因无故旷工超过10天被开除;3702人因拒绝安排的工作，或无故要求调职而被解雇;38人是因为拒绝到我们指定的学校学习英语;108人参军去了;3000人是被调到了其他厂;回家、转行干农活、做生意的差不多有3000人;82名妇女因其丈夫有工作被辞退——我们不雇丈夫有工作的已婚妇女。这么多人里，只有80个人是被直接解雇的。其中56人是因为弄虚作假，而应教育部要求辞退的未成年人有20人，无法胜任工作的有4人。

       我们希望工人服从要求，整个组织高度专门化，生产一环扣一环，决不允许任何人任意妄为。如果不严格遵守纪律，公司将陷入极大的混乱。我认为企业就该这样运行。工人做尽可能多的工作，领尽可能高的薪水。倘若每个人都被允许自行其是，生产就会遭殃，工资也会缩水。如果有人不欣赏我们的方式，随时都可以走人。公司对工人的管理就应是严格、不偏不倚的。部门的人员流动少，对工头和部门管理者自然都有利。员工如果遭到不公平的待遇，可以进行申诉，我们为此提供完全的支持。当然，不公平的现象势必会存在。对待同事，人们并非总是一视同仁。人类天性的弱点有时会阻碍我们良好意愿的实现。例如，工头有时会误读，甚至误用这一意愿。但是，公司的意愿的确是如我表述过的那样，而且，我们尽一切努力使它得到理解贯彻。