读书心得：创业即是某种形式的管理

新加入这个群体，是因为觉得自己实在是需要跟别人多交流一下创业过程中的心得。

最近在读一本书，我非常受启发。

哪怕是一个很好的IDEA，在向前发展的过程中，依然是遇到各种不期然的状况。

比如竞争对手的加入，以技术人员为主的人员组成的团队固有的事事追求完美的问题，对自己的业务模式的增长引擎出现问题时，没有从深层次去分析，而是把头埋在沙子里，凭想像地把原因归纳到销售的季节性、搜索引擎降权、功能还没有做得更好等种种其实并非最重要的核心问题上。

“失败一旦发生，借口也是现成的：我们 产品不够好，我们不够有远见，或是没有得到天时地利。”

这样的心态，导致我们浪费了整整一年的时间，如果不是最近一个重要的收入渠道的大变动导致我们收入减少了一半，甚至已经影响到日常开销，也许我们还在埋头进行一个原计划是还需要半年的开发项目中。

创业即是某种形式的管理

我一直认为做为初创的企业，管理的扁平化是其优势，但同时由于初创企业碍于其本身资源有限，往往无法象原来在大企业中那样对项目进度管理、销售管理及数据分析、客服需求分析等有足够的投入。人员不多每个人分身乏术的情况下，有时公司内部毫无管理可言，陷入到”想做就做“跟着感觉走的状态。

增长引擎

对于初创企业来讲，我觉得最需要关注的就是你的业务模式是否真正的有”增长引擎“

所谓”增长引擎“我理解为，当你启动一项新的业务，推出一个创新的产品，企业的各种发展指标是否拥有快速增长的能力。

这些指标包括但不仅限于：收入、客户数量、网站流量、新用户增长率、用户转化率等等。

做为初创企业，我们无法容忍缓慢的增长，比如说，一家收入千万级美元大企业，这个月与下个月的收入相比，增长了10%，那就是很可观的进步了，但对收入以10000美元为基数的初创企业来讲，10%的增长还不足于让你支付一位新员工的薪水。

如果我们迷恋于这种稳定的增长，那么我们实际上是在浪费自己的时间和投资人的耐性。

最小化可行性产品

不管是对现在的产品或模式的调整，亦或是新产品新功能的开发，大部分创业者都会坚信这次我们正在进行一个伟大的业务改进，只要这个伟大的IDEA付诸于实现之后，顾客、现金流自然汹涌而来。

而这种做法的危险之处却在于，如果我们对客户需求的了解本身就是错误的呢？又或者说，你花半年或一年时间投入去进行这项工作或项目，推向市场之后，发现事实上业务的增长并未如预期的那么可观呢？

我见过太多，埋头在工作室内苦干大半年，推出产品三个月后，成绩未如理想最后导致团队解散或项目失败的案例。

包括我们自己，也在近一年里重复着这种“把希望寄托于我们主观地判断的用户需求上”的做法。

最小化可行性产品，指的是不管你的想法有多伟大，要求先用最短的时间，最小的成本，做出一种可测试的最基本的产品，用这个哪怕我们自己都觉得有点丢脸的产品，去测试用户的接受程度，去验证你的想法是否真的有市场。

选择一个验证周期，比如说：15天或一个月

选择合适的验证数据：注册数、激活率、转化率、单一客户获利率、获得新顾客的成本、重复购买率等

假如说，这种验证，能让你少走哪怕1个月的弯路，理清自己项目功能中哪些是重要的，哪些是次要，哪些是不要的，对初创企业来讲，都可能是避免你失败的关键。

纸上谈兵

听起来好象是纸上谈兵，所以我自己也正在实践中前行，目前我对我的团队进行的转型包括：

1、调整团队的运营思路：进行中的计划，必须以我们已经确认的用户需求为最优先，而不是看哪一项最酷

2、大项开发或大项投入之前，必须进行最小化可行性产品尝试，根据数据调整方向。

3、对于增长已经驱于稳定（没有高的增长曲线）的业务，以优化它的增长性为主，而不是急于去整体改造。

4、在对产品进行快速迭代开发的过程中，通过对客户需求的实际验证，挖掘出最值得投入的功能或项目

5、每天写运营日记，纪录今天的收获，不再为突然拍脑袋的想法兴奋，用成本最低的方式去试一下这种想法是否真的有效，把数据纪录下来，用有效的数据去说服团队及其他人。

我自己的感觉是：创业是对自我认识和完善的一种实践，另外，如果人品和运气好的话，把钱给挣了。