六大巨头收购策略PK：雅虎的人才收购是假象

本文来源于：腾讯科技　作者：阑夕
雅虎那名爱购物的CEO玛丽莎•梅耶尔上任一年以来已经主导了近二十宗大大小小的收购案，她称之为“人才收购”(Acqui-Hire)战略，意指雅虎掏钱买的是人，而非技术或产品。
这是一个说服性略差的注释，因为雅虎正在经历又一轮高管离职的高潮，其中包括雅虎的首席设计师Tim Parsey。这与雅虎的业绩无关——事实上，今天的雅虎无论是员工士气还是资本股价都处在罕见的波峰，高管走人要么是董事趁机卖了股票，要么是部分管理层终于熬到了期权到手日谋求提前图秀，但是梅耶尔并未流露出明显的挽留姿态。这意味着雅虎在人才领域的重视程度委实有限，其最大一笔收购对象Tumblr 的创意总监Jacob Bijani也在整个团队并入雅虎两周不到的时候表示离开。
雅虎应当仍然是属于技术收购的策略，梅耶尔多次讲到雅虎要从媒体企业转型为技术企业，而转型需要付出代价，这个代价和雅虎根深蒂固的性质是呈正比的——你在媒体领域走得有多远，就要花多大的力气改变方向、收复失地。
从2012年到2013年的雅虎收购历史不难发现，除了Tumblr之外，雅虎中意的项目无非两类，一为垂直型的移动应用，一为社会化的工具应用，这是曲线救国的方法——作为老牌门户网站，雅虎在技术嗅觉上已经迟于硅谷太多频率，尤其是当对手由Google一家变成了包括Facebook、 Twitter在内的群雄逐鹿之后，雅虎需要一些位于一线的技术产品来重塑基因，如果做一个熟悉的类比，我们可以拿国内的微信为例，腾讯并未贸然的实施整体转型，那样风险太高，而是通过部署多没探路的棋子来确定最适合自身的方向，微信最终脱颖而出，同时也互动的改造了腾讯的原生基因。这种“投石问路”，是在成本及风险都高度可控的情况下，做出的最安全的创新。
技术收购其实本质上是对知识产权的采买，人才是执行介质，但并非雅虎的最终目标。包括Hulu也是一样，虽然传言雅虎已经退出Hulu的竞购队伍，但是雅虎对于Hulu的兴趣，着陆点也是在技术渊源深厚的流媒体业务上，不是内容，更不是人才，
在硅谷，真正奉行人才收购策略的，其实是Google。从2011年起至今，Google完成了约35起收购，主要围绕着内容投资、电子商务、社交网络、广告营销和移动应用，绝大多数收购都是团队整合，产品倒没有全部都延续下来。
2005 年，Google用5000万美元收购了Android，随着Android一起被打包送到Google的还有其创造者Andy Rubin，后者用7年的时间，帮助Google将Android打造成为了全球市场占有率最高的移动操作系统。在2013年接任Andy Rubin主管Android业务的前Chrome和应用部门副总裁Sundar Pichai也是体现Google在人才上的控制欲，2010年年底，Twitter曾经开出极高价码希望将Sundar Pichai挖走，最后Google用传说价值5000万美元的现金加上股票留下了Sundar Pichai。至于为了获得李开复不惜和微软打官司的老黄历，我亦不在赘述。

还有一些更多的案例：Google早年收购过一家软件公司GreenBorder，而正是GreenBorder的工程师团队帮助Google开发出了浏览器产品Chrome;一亿美元收购跨平台即时通讯服务Meebo仅仅一个月，Google便宣布中止Meebo旗下的产品，而将Meebo的团队转入 Google+项目上;更早一些的2007年，Google收购了一家名为PeakStream的服务器软件开发工具厂商，在完成收购之后，PeakStream的产品立刻宣布不再上市销售，其团队转为Google优化应用软件在不同架构的服务器平台上的表现;唯一的失败来自 Blogger，当时整个加州都认为Google是希望将Blogger的创始人Evan Williams招致麾下，但是经过在Google企业内短暂停留之后，Evan Williams坚持离开，后来创办了Twitter。
Google能够至始至终保持对于人才的吸收，其实源自Google企业经营理念的延伸。Google与雅虎、微软甚至苹果都不同，它从来没有过创始人管理失控的时期，两位联合创始人加上万金油施密特的铁三角组合牢牢把控着公司的航向，上至决策，下到实施，都不需在流程中添加 “探路”这一环节，Google要做的就是全产业链的整合，从PC到移动，莫非如是。所以技术和产品根本不足以构成Google的短板，Google需要的是优秀的能够和自己站在同一水平线上去实现愿景的人才，这是一个买椟还珠的现代版故事。(Youtube大概是一个例外，但也仅此一个例外而已。)
还有一家巨头，它近年以来既未在方向上产生过迷茫，聚焦化的产品方针似乎也不会导致其在人才需求上的过大缺口，而它的收购策略，最后全都落到了产品拼图上。
这家巨头就是风头正劲的苹果。
苹果是典型的产品收购策略，它的收购目的，多是为了强化产品矩阵内的软肋，换而言之，这也苹果对于用户体验的拔高。2010年4月，苹果用不到2亿美元的价格收购Siri，这项语音交互软件后来被整合到了iPhone 4S中，成为了苹果iOS平台中集成的一项基础服务;同年晚些时候，苹果先后收购跨浏览器网页地图产品Poly9和3D地图技术公司C3 Technologies，数年之后，苹果就拿出了自有的地图解决方案;类似的收购对象还有闪存公司Anobit、应用搜索平台Chomp、移动安全公司 AuthenTec等，这些产品无一不被整合到了苹果的功能服务体系里。
产品收购策略的原因，其实是在“抢时间”，很多时候并非收购方没有能力自己推出同类型产品，而是研发、测试以及运营都需要付出时间成本，而在互联网行业里，时间成本是无法用金钱赎回的价值资产之一。以收购来实现整合，在时间节奏上有着最高的性价比，苹果即是通过与时间赛跑来试图维持其控制框架内的生态。
偶尔的，苹果也会出于竞争因素产生收购行为，譬如公交路线导航服务HopStop，其被苹果收至麾下后，果断停止了对Windows Phone平台的支持。不过，这种护城河图谋无法成为常规手段，只是苹果给竞争对手使下的一些绊子，希望借此拖慢对手的追赶速度。
相比上面这些根基雄厚的巨头，互联网的后起新贵显得更加务实，一旦融资或是上市，首先想的就是实行用户收购策略，扩大自己的圈地面积和居民数量。
Facebook 和Twitter是用户收购的两个典型，作为社交网络的参与者，它们都见证了Friendster和Myspace迅速衰亡。社交关系是一套极不稳定的变量，成熟时带来高黏性的用户群体，崩盘时留不下一人半影，大起大落都毫不意外。同为资本高度看好却又兼具市场未知性的两大全球性社交网络，Facebook和Twitter都有着天生的“不安全感”，始终保持着对新鲜用户的贪婪，而这也反映到了他们的收购方针上。
Facebook 拿下Instagram，与其说是取长补短，不如说是它抢在自己用户流向Instagram的时候干脆吞并后者，用10亿美元的代价玩了一场把球从左手传到右手的游戏。更多的例子还有社会化招聘服务网站Pursuit、数字生活报表生产商Daytum、美国大学社交网络管理软件WhoGlue、社交礼物应用Karma等，Facebook都是冲着这些被收购者所掌控的小众用户去的，通过不断的扩大疆域、使边远地区的人口也被纳入帝国的版图，Facebook需要向投资者证明它的增量趋势。
Twitter面临的问题和 Facebook略有不同，由于早期开放政策的影响，Twitter的大多数用户在使用Twitter服务的时候并不访问Twitter的Web或是 App，而是基于各种第三方应用完成互动。Twitter一方面希望第三方应用能够源源不断的为Twitter贡献入口，另一方面又忧虑这种用户习惯的养成导致Twitter在站内的广告产品无法抵达用户。所以Twitter近年拿出了“鞭子与糖”的高效作风，一边封杀部分逾越开放协议的第三方应用，一边对高入口流量的第三方应用进行招安，2010年，Twitter收购了一个为iPhone和Mac OS X用户提供Tweetie应用程序的公司Atebits;2011年，Twitter用其当时的史上最大手笔4000万美元收购了Twitter最大的第三方客户端TweetDeck;2012年，Twitter收购了旧金山一家轻博客网站Posterous，Posterous的规模不及Tumblr，但它支持其用户在站内就可更新Twitter的状态，这让Twitter担心遭遇用户被阻隔的风险，于是索性也大手一挥买了下来。
Facebook甚至都想过去收购Twitter，但是Facebook的体量显然还无法一口吃下这个已经接近它不远的竞争对手，Twitter当时给马克•扎克伯格的回应是：“Facebook拿不出我们(Twitter的几名联合创始人)想要的任何东西。”
通常而言，收购属于企业投资和提升价值的行为，慎重和科学永远是第一位的。但是，这种期许充其量只是商业评论的视角，算不上游戏规则，所以也有一些巨头不按常理出牌，在收购策略上让人“看不懂”。
互联网史上最为令人费解的收购案，恐怕注定会是微软收购Skype这宗。Skype在2005年卖给eBay的时候已经被证明估值过高——26亿美元换来的是六年以来从未盈利的成长幅度，直到2011年，微软唯恐Skype被Google得到而穷极砸下85亿美元获得Skype，而Skype最终导致了微软关闭了自己运营数十年之久的MSN(包括整个品牌)，同时陷入了与电信运营商无休止的利益博弈当中。而在 2013年微软最新的架构重组中，Skype业务部统一并入了应用与服务工程部，彻底无法遏制市场份额的下滑趋势。
硅谷创业之父Paul Graham那本著名的文集作品《黑客与画家》里有这么一句话：“随着技术的发展，每一代人都在做上一代人觉得很浪费的事情。”巨头们同样身处一个动态变化的环境当中，往昔的颠覆者转瞬之间也能完成与笨重大象的位置互换，收购是资本对于商业游戏的参与者的一次奖赏，让他们有机会用现金去弥补自己错过或忽视的机遇。收购策略的计划和执行实际上也是一种学习方式，它让玛丽莎•梅耶尔、埃里克•施密特、蒂姆•库克、马克•扎克伯格、迪克•科斯特洛、史蒂夫•鲍尔默永远记住，当他们通过商业革命让其他人难以高枕无忧的时候，他们自己同样也永远无法真正的一劳永逸。