宝洁系创业者，品友黄晓南：决不做劳动密集型公司

  
大部分宝洁系离职后的选择是去另外一家大公司继续当职业经理人，也有相当一部分人选择自己出来创业。

黄晓南属于后者。她于2008年创办数字广告公司品友互动（精准化展示类广告实时交易平台），是最早进入互联网的宝洁人，也是最早创业的宝洁系，“我刚进入互联网行业时比较孤独。”

黄晓南做品友与宝洁息息相关。当年宝洁对新媒体观望、迟疑的态度让她看到了宝洁的保守，同时互联网广告做了十年都没怎么成功也为市场留下一片空挡，用技术提高品牌推广效率的数字化营销已经是迫在眉睫。另外当时她找的创业伙伴之一谢鹏就是宝洁人，宝洁在文化建设、员工培训、团队合作和领导力等方面也都给品友打下了很深的烙印。

继续讨论互联网公司里的宝洁系这个话题，本文为宝洁系创业者的第一篇。从百年老企宝洁步入野蛮生长的互联网公司，他们深刻感受到了哪些不同？又带去了什么？虎嗅就此专访了品友互动创始人黄晓南，如下内容基于黄晓南的口述整理，小标题为虎嗅所加。

决不能做劳动密集型公司

黄晓南在高中毕业时就把自己的人生规划完了：北大毕业后去一家国际公司，然后去麦肯锡，出来创业自己做咨询公司。她后来的路径也的确是按照她18岁时的这个人生理想走的，直到她在麦肯锡干完以后出来发现自己做咨询公司永远不可能干得过麦肯锡。

从麦肯锡出来后黄晓南刚好有孩子，从美国回来也看到了母婴市场这一机会，于是她先找了一个朋友做母婴市场这一块的创业。“确实是一个前所未有的学习的经历，期间学到/总结了一些失败的教训，如果当时从麦肯锡出来直接自己去创业肯定是不行的。”

她学到的教训有三：①毛利很重要，一定要做毛利高的事。她当时做的是一个零售，零售最大的一个特点是没钱挣；②团队很重要，光互补没共性也不行。现在品友4位高管在底层的价值观和经历（名校毕业、海归）都是有共性的，在这个基础之上，才是技能上的互补；③一定要做自己懂的，做回搞营销这个领域。比如零售这件事你要不懂多聪明也没用，一个初中毕业的，可能干的比一个博士还好。“宝洁出来的人只适合管300人，让我去管理3000人的传统公司肯定是死。”

所以品友的选择就是决不能做劳动密集型公司，品友一定要做门槛高的，在黄晓南看来，这条门槛就是借助技术平台实现机器学习的模式实现业务增长。

宝洁教会了我消费者洞察

第一点是营销。宝洁这所职业大学教会了我消费者洞察：如何分析消费者，如何定义有效的行为。我所有的marketing/营销这部分的知识体系都是在宝洁搭建的，品友是做人群定向的，产品其实就是在解决像宝洁营销人所面临的问题。我们的产品就植根于在宝洁的经历，反过来也成了我们的优势。

第二是数据驱动。我们宝洁市场部的人，比如说有个人想提建议，所以人都会说，show me the data（给我看数据），所有人都会问这个问题，他就得要准备数据，数据证明，商机对比，竞争对手比例……data制这个也是植根于品友的，不管是从我们的商业决策，还是客户讲产品特点，还是我们去想产品的价值，都是拿数据来说话。其实企业发展到一定阶段就是一切以数据说话，不论是象宝洁这样的快消品公司，还是IT公司，这是西方公司跑得快，走得远的重要原因。

第三是战略思考。有人问我在公司打工和创业最大的区别是什么? 我告诉他们:"工作的时候，你其实不用做决定；而在创业的时候，你在无时不刻的做决定，并为此结果负责。" 创业就是要不断的做决策，不断往前，不能太讲究民主，也不能太追求完美， 经常10个80分的结果就能让我们走得比所有人快。但前提是方向不能错。在需要作出艰难决定时，我在宝洁和麦肯锡的经验给了我很大帮助，面对A和B，我有一个成熟的框架来很好的思考这个问题，确保方向不会错，不能犯致命错误。

品友公司运作中的宝洁烙印

宝洁对品友的影响主要是文化建设。宝洁的文化太强了，以至于宝洁系都有一个文化情结，希望打造出来一家有宝洁这样文化的公司出来。公司的入职培训是唯一我一直坚持自己做的培训，我不讲业务，只讲公司的愿景，公司的价值观，公司的团队。我老说，我们公司可以业绩不好，可以碰到各种困难，但是我们不能没文化，因为我们是一家有文化的公司，这点很重要。

第二点是培训。品友的培训的体系非常完善，基本上每人都有一个个人培训计划，上面一般都是有20个30个培训计划，挨个要去培训，去积累学分，培训是宝洁给到我们的一个很重要的理念。

第三点是团队合作和领导力。宝洁都是跨部门合作，特别是像中轴一样的市场部，要和每个部门沟通，这个过程中就锻炼了我两个方面的能力，一个叫teamwork 另外是领导力。这两点也是在品友非常强调的，我们公司设置都是讲团队，比如说我们有一个项目是市场部运营部技术部一块做这个事，我们也非常鼓励跨部门的这种合作，在中间发挥个人的领导力，不是说我是你的领导来管理你，而是说大家是共同的一个目标。

宝洁系如何应对资源窘境

宝洁总体来说是一个比较保守的公司。当公司盘子很大的时候，就会开始考虑风险，因为做错一件事情付出的成本很高，而什么都不做还能保本。当一家公司太舒服到可以躺着赚钱的时候，他可能就会缺乏创新的渴望，因为没有被逼到份上的那种感觉。但创业公司不是，我们只有做才能有可能做对，我如果不犯错不做肯定是死的，逻辑是相反的，所以我们在内部公司是把创新放在最高点。

黄晓南说她现在不会招直接从宝洁出来的校友，因为宝洁人跟互联网的重合度太低。宝洁人总体来说有两个优势保证：第一肯定是能力强，第二就是人品都应该不错。但宝洁人能不能在互联网环境中生存下来，在创业这个环境中生存下来，这个就是一个大大的问号了。必须要在互联网公司里磨合过一段时间的宝洁人，我们才敢用。

大部分宝洁人在新岗位上可能都会面临资源匮乏问题，创业公司的资源就更少更紧，但黄晓南似乎很喜欢也很擅长这种挑战。虽然在宝洁有很多预算，但钱、时间、与其他部门合作的资源都是有限的，我的对策是抢：抢钱、抢时间、抢合作。第一要能调动资源，第二要把资源利用好。在资源有限的情况下，就是考验管理者的分配能力，怎么做才能得到更大效果。相当长的一段时间里，品友就是为了生存，能不花钱就不花钱，最好一分钱能办十分钱的事。