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在很多的公司，都有很清晰完善的组织结构，因为这样有助于创新，这类公司很多，包括：苹果，三星索尼等都是。他们也同样的拥有成千的核心技术和各项专利。 可是问题出现了，一个公司：怎样才能更具创新？怎样才能更系统地寻找新创意？怎样才能把新创意转化为更成功的产品或服务？ 就现在而言，大多数公司在开展创新时都使用同一种阶段-关卡（stage-gate）方法：创意筛选、概念开发和测试、营销战略制定、商业分析、产品开发、市场测试和商业化。在这种阶段-关卡的作用下，通常，创新项目的控制权会从一个团队转移给另一个团队，最终结果往往与当初构想相差悬殊。 而之所以必须以流程和独立项目的形式来开展创新，则源于下面这个矛盾的双重目标：在考虑改变当前工作方式的同时，还要保持工作效率。要改变当前工作方式，我们就必须停下手中的工作，退后一步重新思考假设条件，比较和分析其他公司的工作方式，考虑新的可能性并对它们评估、设计、完善和测试，最后把它们推广到整个公司，成为必须遵守的标准和新常规。 而真正的创新公司里面，负责创新任务的工作人员几乎是脱离于公司日常运营中的，就像现在较为出名的电子产品商苹果公司，他们的创新团队，分离与公司的组织之外，成为了一个独立的部分，他们的任务就是不计成本的作各种产品的创新统。 创新需要个流程来完成，这是个不争的事实。这也促使了更多的专家学者去研究，这个创新的流程应该是怎样的。可是在一本新书“Winning at Innovation”中，则更多的提到从合作的角度来看待创新流程。且更多地考虑团队和角色，而不是阶段。书中这样认为，创新流程的各个阶段其实是项目参与者互动的结果。当然，每一项创新，由于目标和性质不同，会有自己特定的流程和先后顺序。比如说，升级发动机要经历的阶段肯定与提高布料质量要经历的阶段完全不同。 在书中的主要观点是，创新流程的阶段是无法预设的，它们应该是一些职能或角色进行互动的结果。因此，我们不应该制定一个让某些人遵循的流程，而应该让一群人在项目过程中根据自发的互动和需求来设计流程。这也就是说，在传统的创新流程中，是阶段决定了我们需要的人。在书中提出的方法中，先有角色，而创新流程是这些角色进行互动的结果。他们认为这种方法更加合理，因为正如前面所解释的，创新流程不太可能参数化。创造需要有类似思维而非序列思维，创新作为特定领域的创造，也同样如此。创新需要有大量的“来来回回”，回到原来构想，放弃这个构想，再次考虑这个构想，加以修改，寻找更多信息，进行设计，认识到这个设计并不最好，需要重新设计。创新并不是一个线性过程，而是在大量的曲折迂回中不断推进的过程。 当然，这个介绍的这个模式也并不是什么一个什么新的创新流程，而只是在近几年最佳的创新实践中归纳总结出的几个，创新中担任着重要低位的角色：启动者、浏览者、创造者、开发者、执行者、促进者。而创新流程则会在上述角色的互动过程中形成。 当然也有人可能认为，这个模式与创新流程中传统上的阶段没什么两样：界定目标与启动有关，研究与信息浏览有关，提出创意与创造力有关，评估与提供资金有关，开发和发布产品就是我们模式中开发者和执行者的工作。那么，两者到底有何区别？这个的模式增加了什么价值？ 由角色来建立流程，就不会出现“这个阶段是我的宝贝”这样的情况，而是“这些阶段属于我们大家，我们应该想想每一种角色如何给它们增加价值”。这样一来，每个人都会参与到整个创新流程。当然，指定专门的团队也能做到这一点。但如果专门团队的成员也按照A-F模式进行角色分配，那么在一个没有阶段的流程中也能实现阶段式流程的主要功能。 阶段式创新流程往往很僵化。阶段是六种角色集体互动的结果，这自然会带来自发的灵活性，使负责创新流程的人员不必遵守原有规定，也不用觉得在流程中反反复复就是效率低下，或是在摒弃阶段式方法，因为这个方法缺乏灵活性，难以运用。 其实这个模式最好的一点就是，消除了阶段的僵化性，并使流程依照团队互动的结果展开，但是，A-F角色的顺序并不是线性的，而是可以根据需要前后调整。 最后，尽管角色互动决定流程，但我们还是建议有个类似项目经理的人对这个模式的所有角色进行监督。他的作用可能不同于其他有更多控制的流程中的项目经理，他会在团队互动阻碍流程推进而不是增加价值的关键时刻出手干预。
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