投资者投的是什么？投人太空泛，投概念不靠谱，投趋势太浮躁，投技术看不懂，投市场千变万化，投门槛但一片红海。
我认为，投资者投的是创业者的执行力，中国不缺钱，更不缺理想和激情，就缺执行力！如果投资者有执行力为啥要投几百万才拿小股？很多投资者的理想比创业者更大更激情，但有执行力的投资者都自己再次创业了！执行力不是强制力或权力，很多领导误以为大声说话或在台上废话连篇就=执行力。
没执行力就没竞争力，无法建立门槛，无法打败竞争对手，可能连自己的团队都HOLD不住就失败了。
有理想没执行=零！有执行力的创业者说道做到，少承诺，多兑现；少废话，多执行！这样投资者和客户会找上门来！
有效利用资源 = 【精益创业】 http://bbs.webplus.com/forum.php?mod=viewthread&tid=13924
执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。
http://baike.baidu.com/view/63421.htm
在管理领域，“执行”对应的英文是 “execute”，其意义主要有两种，其一是：“to do something that has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。
执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。
执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。执行力不但因人而异，而且还会因时而变。如果要想解决执行力的若干问题，就必须先剖析影响执行的根源，然后再找其方法，这样解决问题自然就会变得清楚些，容易些。
执行力既反映了组织（包括政府、企业、事业单位、协会等）的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
执行力分为个人执行力和团队执行力和能动执行力。
个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力；高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力；中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。
团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。
沟通是前提。
这里有一个概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是：
目标必须是具体的(Specific)；
目标必须是可以衡量的(Measurable)；
目标必须是可以达到的(Attainable)；
目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；
目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
意愿：如果不想做，肯定做不好。执行的意愿来自：目标、利益、危机。有目标才有愿望，有利益才有动力，有危机才有压力；
环境：企业文化环境影响行动，要行动就要给自己创造行动的环境；
能力：想做还要会做。提升方法、技能、知识。
执行力 (Execution) 是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%89%A7%E8%A1%8C%E5%8A%9B
企业的执行力
企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。
要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力，竞争力。
任何事情都需要一个过程，而不是可以一步到位，立马见效。而中国企业缺少的正是这样一种心态，做一件事，应该脚踏实地，一步一个脚印，而不能急功近利。就象创造名牌产品，打造知名企业，在国外，这是一个长期的工程，在美国，一个名牌，每年的广告投放至少需要3000万美元，至少需要三到五年的时间，而在我们中国，很少有企业在做名牌时一开始就有这样的认识和心态，似乎做了一段时间，投了那么多的钱，品牌知名度还没达到一定高度，就急不可待，而做出来一定知名度的，往往又是过不了多长时，就又踪影全无了。企业执行力也是一样，这是人的工作，而人的工作又是最难做的工作，需要更长的时间和更长的过程，所以，企业在提高企业执行力的过程中，一定要对此有一个清楚的认识。作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业执行力度自然就会得到有效提高。
执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人力、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力，首先要从管理上得以体现，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后使整个企业和人员都具备这种能力。
在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果
执行力的意义
执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。它是把意图、规划化为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度也直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。
如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值，可以说，我们的企业正在研究执行力，在想方设法打造和提升自己的执行力。因为大家都认识到，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力形成的关键。
企业做大了，相应的机构、部门和流程显得更为繁琐与复杂，因而其执行力通常显得更弱，尤其在公司与事业部的层面上，下面我将结合自己的工作实践，就企业如何提升分公司执行力谈谈自己的体会和看法。
事业部及分公司是企业的下属机构，通常以销售为其主要活动与任务。分公司虽在本质上从属于企业总部，但在很多方面却相互联系，关系密切，同时还相互制约，不可避免地存在某些矛盾与冲突(比如短期利益与长远目标、局部利益与整体目标的处理等)。因此，要提升公司的执行力，就必须理顺分公司、事业部与总部在沟通与协作过程中的以下障碍。
如何强化企业执行力
制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、接受以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正内涵。
“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使知之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励。“利之所趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。
文武兼具。古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。文而化之，“强制性”是制度自身属性所决定的但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。
企业执行力的五个关键词
沟通是前提。
这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是:
目标必须是具体的(Specific);
目标必须是可以衡量的(Measurable);
目标必须是可以达到的(Attainable);
目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);
目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！
协调是手段。
协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！
反馈是保障。
执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害！
责任是关键。
企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。
具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。
决心是基石。
狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！
成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。
提升公司执行力的几个关键
１、强烈的责任心。
有没有责任心，是衡量其工作合格与否、称职与否的首要标准。因为工作就意味着再任，没有不需要承担责任的工作。用心去做好本职工作，不但是对企业、对社会、对国家负责的表现，同样也是对自己、对家庭、对事业负责的表现。有了责任心，精力就会集中在发展上，干工作就会用心、热心、尽心就会积极主动地想办法、出主意、拿措施，精益注精地抓落实，执行就会没有任何借口。
２、具备执行的能力。
执行力作一门如何完成任务的学问，不是一个简单的管理问题，而是一套提出问题、分析问题、采取行动、解决问题、实现目标的系统流程。在这个流程中，人的因素是第一位的。工作任务、目标明确后，最终需要人去执行。安排工作、部署任务要因人而异，找到合适的人，选派具备执行该工作能力的人，并发挥其潜能。因此，一个团队素质的高低，直接决定执行力的强弱。
3、健全的保障制度。
执行力的产生和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，就会造成执行力的缺失。因此，要在建立科学合理的工作制度的基础上，建立相应的激励制度和有效的约束制度。
增强执行力的措施
提升执行力不仅关系到企业长治久安，更关系到企业的可持续发展。因此，必须寻求有效的措施和途径，以增强企业的执行力。
１、通过思想工作增强员工的责任心。执行力实际上体现的是一种工作态度，它需要精神信仰，需要激情和动力，需要耐心和毅力。因此，要增强员工责任心，就要发挥思想政治工作的优势，加大对员工形势任务教育力度，让员工清醒地认识到企业发展所面临的形势、承担的任务，提高危机感和紧迫感。
2、通过技能培训增强员工业务素质。建立员工培训体系，加强职业道德教育和岗位技能培训，是提高思想政治素质和精力能力素质的有效途径。要坚持以老带新，结合岗位操作实际，编制针对性较强的练兵手册，使新员工能在最短的期限内能够独立顶岗。同时，从自身出发，不断加强学习、更新观念，不断分析、认识、提高自已，改变不执行不作为的不良习惯，自觉地做好本职工作。
3、通过干部的表率作用激发员工的主动性。
4、通过营造执行文化扭氛围引导员工树立主动执行的意识。培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。
5、通过建立健全约束和激励机制保障员工执行力的提高。提高执行力，仅靠自觉性是不行的，还要有健全的执行约束机制，形成规范、持久的执行力。
提高执行力需要处理好几个关系
提高员工队伍执行力是一项系统工程,必须动员方方面面的力量加以研究和引领,笔者认为提高执行力要处理好以下几个关系。
1.提高执行力要处理好个体工作职责与整体工作目标的关系。
首先要明确岗位的任务是什么,其次要“吃透上情、摸清下情”。根据岗位的特点和上级的要求,认真制定本岗位的目标和计划。即使对已经十分熟悉的岗位,也应当看到随着时间的推移、形势的变化,那些曾经执行过的任务,可能已不适应变化了的环境,因而在计划实行的过程中要进行跟踪,及时调整,以便按时完成任务。
2.提高执行力要处理好发挥个人优势与岗位需求的关系。
在认真界定岗位的同时,还要进行必要的自我认定。岗位需要什么样的人?自己的优势在哪里?弱项是什么?要把自我剖析作为提高执行力的必修课,有的放矢地学习,通过全方位的学习、持续不断的扬弃,并注重在实践中把学习力转化为工作能力。
3.提高执行力要处理好增强主动性与把握规律性的关系。
工作充满激情而科学态度或科学精神不够,工作中也容易出现“跑偏”现象,这一情况不仅影响了执行力的发挥,甚至成为阻碍企业发展的潜在威胁。因此,没有科学态度的积极性是有弊而无利的。要坚持科学的态度,实事求是对待工作,工作前未雨绸缪;工作中,调查研究;工作后,及时总结,进而在把握实情、了解规律的基础上,优化工作思路与管理流程,从而在点滴积累中实现管理创新。
4.提高执行力要处理好主要矛盾与次要矛盾的关系。
在纷繁复杂的工作中,要善于抓住主要矛盾、主要问题以及问题的主要方面,要学会在众多的信息中分清主次,分清事情的轻重缓急,明确时间、精力的投向,实现工作效率的最大化。
塑造具有执行力的企业文化
http://www.cioage.com/art/201011/90547.htm 武汉大学 商学院
摘要：文章分为三部分。塑造具有执行力的企业文化意义重大，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式；其次，用决策理论、生命周期理论、执行理论、企业文化变革理论和学习理论来分析企业塑造具有执行力的企业文化的难点；最后给出了企业塑造具有执行力的企业文化的相关对策。
关键词：企业文化；执行 ；执行力
一 问题的提出及其意义 企业文化(corporate culture)也称为组织文化，这个词的出现始于20世纪80年代初，最早在美国提出。当时，美国的一些管理学者研究发现美国的许多企业在国际竞争中败于日本企业的一个重要原因是两国企业的组织文化的差异。自此以后，在管理学领域掀起了企业文化研究的热潮，企业文化的概念和定义也就得到相当程度的完善和发展，形成了众多的理论和观点，纵观国内外对企业文化的认识和理解,大体有以下几种主要观点：(1)五因素说。美国的迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统,其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。(2)两种文化总和说。这种学说认为，企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。物质文化是显形的文化，主要指企业中的设施、工具、机器、材料、技术、设计、产品、包装和商标等；精神文化是隐形文化，主要指企业的价值观、信念、作风、习俗、传统等。(3)群体意识说。这种学说认为，企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。(4)精神现象说。这种观点认为，企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等内在的有机整体,是以物质为载体的各种精神现象,是企业的“意识形态”。 一般研究认为，企业文化具有自己特有的功能：即导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、融合功能、辐射功能等，对企业来说，意义重大。美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性。在他们的研究中，他们把企业文化分成三种：强力型企业文化；策略合理型企业文化；灵活适应型文化。他们研究得出的结论之一是：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%” 而且随着经济的全球化、企业竞争的加剧以及知识经济的出现和发展，企业文化对企业的意义越来越重要，因为“企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用，21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。”（托马斯和伯恩2003 P39 ） 由于企业文化对企业的意义重大，所以世界各国很多企业都加强了企业文化建设的投入。然而，很多企业所取得的成绩并不理想。其中一个重要原因是“企业文化”被人滥用，企业所建的企业文化缺乏执行力。很多企业在企业文化建设时，只满足于写几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发起一次激昂的演讲。这样的“企业文化”只能是流于形式，是缺乏执行力的文化，是不可执行的文化。然而，执行精神和执行力对企业、对企业文化是非常重要的，这是因为： “执行（execution）是任何企业（无论在纽约还是在北京）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”（博西迪和查兰2003 P2）。执行力(executive ability)是指企业执行的能力。比尔?盖茨曾强调：“在未来10年内，我们所面临的挑战就是执行力。”沃尔玛董事长则表示：“沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。”《基业长青》的作者吉姆?柯林斯则说：“执行力是所有那些实现了跨越的公司获得成功的共同秘诀。”可以说，所有企业间的竞争，事实上是执行力的竞争，因为任何新的战略和模式都会引来众多的模仿者；所有企业的问题，事实上是人的问题，而只有文化才能改变人的意识，从而改变人的行为。因此多数企业的失败，是由于没有形成一种具有执行力的企业文化，而无法发挥自己的潜力所致。
二问题的理论分析
很多企业认识到了执行问题的重要性后，试图把执行精神融入到自己的企业文化，也尝试着在自己的企业里建立具有执行力的企业文化。但是，找不到正确的方法和门径，感觉到塑造具有执行力的企业文化非常困难。为什么会这样？下面用有关理论进行分析。 1、西蒙的管理决策理论分析。诺贝尔经济学奖获得者西蒙在“有限理性”和“令人满意原则”的两个命题上，提出了“管理就是决策”的管理思想。管理决策可分为决策的制定和决策的实施（即，做正确的事和正确的做事，西蒙主要研究了管理决策的制定）。显然，具有执行力的企业文化也应该包括这两方面的内容。按照“执行”理论，企业战略的制定必须考虑战略的具体实施情况，不能纸上谈兵，只有能够执行的战略才能成功，战略的制定和实施相辅相成，不可割断。但在实践中，有很多企业片面的理解西蒙的管理思想，只考虑决策方面，只强调远景、使命，空谈战略，而没有考虑到具体实施的问题。这样很难形成具有执行力的企业文化。 2、爱迪思的企业生命周期理论分析。爱迪思在其著作《企业生命周期》里给企业赋予生命，分析了企业成长老化的原因，并提出了系统的对策。他用PAEI和CAPI工具考察了企业生命阶段的各特征，如图一所表示。显然，企业在各个阶段的特征是不同的，所需要的创新精神和执行精神是不同的，即企业在各阶段的企业文化是不同的。如果企业没有这种动态的眼光看问题，不能了解自己企业所处的生命周期阶段，而盲目搞企业文化建设，不能动态平衡创新和执行的关系，就很难建立具有执行力的企业文化。 
3、托马斯和伯恩的执行力模型分析。托马斯和伯恩在《执行力》一书中，强调了建立具有执行力文化的重要性。他们认为建立执行力文化需要领导者的参与，而企业的执行力的形成和具有执行力的企业文化的建设关键是人员、战略和运营三个流程的紧密结合。如图二所表示，可见建立执行力企业文化实属不易，它需要多方面的能力，多流程的结合，多部门的沟通，如果满足不了这些条件，就很难形成具有执行力的企业文化。 
4、科特和赫斯克特的企业文化模型分析。科特和赫斯克特在论述“促进企业经营业绩增长的企业文化”怎么产生的时候，曾用下图的模型来表示（见下页图三）。 
从图我们可看出，当企业要塑造一种具有执行力的新型企业文化的时候，需要很多苛刻的条件，如领导者必须有外来者的经营视野和企业内部人士的信誉等，而且在塑造的过程中，旧的企业文化力量还会阻挡其顺利成长，反复过程通常容易使人放弃执行力文化的塑造。 5、彼得·圣吉的学习理论分析。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了著名的学习理论，强调了“系统思考”，改变“心智模式”，“自我超越”，“团队学习”和建立“学习型组织”。其实，塑造具有执行力的企业文化是需要学习理论指导的。在企业塑造具有执行力的企业文化时，有反复，往往不成功，可用彼得·圣吉的“舍本逐末”结构图来说明（见图四）。图中上部分为“症状解”，企业认识到了执行的重要性，但把它融入到企业文化的时候，只空谈口号，因为这省力。图中下部分为“根本解”，但它有“时滞”，短期看不到效果，而且需要领导身体力行，员工积极参与，需要改变“心智模式”，“自我超越”，建立“团队学习”修炼，不易达成. 
三、塑造具有执行力的企业文化
根据上面的相关理论分析，要塑造具有执行力的企业文化，可以按下图（图五）来进行。
从上图可看出，要塑造具有执行力的企业文化，就要具体做好以下工作： 1、决策的制定和实施要充分体现“执行”思想。为了把执行精神贯彻到企业文化当中，企业领导在作决策时，一定要有“执行”的思想，决策的制定要充分考虑执行，不能空谈，也不能只是简单数字的罗列，决策的实施要以可执行的战略为依据，做到决策的制定和执行相辅相成。另外要考虑三大流程的统一和各部门的协调，要考虑决策和特定的经营环境的匹配。总之，保证企业做正确的事和正确的做事。 2、用生命周期理论指导，处理好创新和执行的关系。企业在塑造具有执行力的企业文化时，一定要有权变的思想，要明白企业是具有生命周期的，相应的企业文化也具有生命周期的特征，优秀的企业文化既具有创新精神，又具有执行理念，而且必须与内外环境相匹配。企业在把执行思想灌输到员工思想和行为之中时，要根据自己企业所处的生命周期位置进行定位，动态平衡创新和执行的关系，结合企业生命周期特点来塑造具有执行力的企业文化。 3、充分发挥领导的作用。执行精神的贯彻、执行文化的塑造是自上而下进行的，所以要充分发挥领导的作用。领导在塑造具有执行力的企业文化的时候要做好七件事：“一、了解企业，了解员工；二、面对现实；三、设置目标及其优先顺序；四、跟踪目标，解决问题；五、论功行赏，奖优罚劣；六、让员工成长；七、了解自我”（托马斯和伯恩2003 P51）。执行力欠缺的企业领导要学学可口可乐的总裁和欧莱雅的CEO。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想公司未来的时候，可口可乐的总裁在上海马路上询问：“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手全部击败。 4、用学习理论进行指导。塑造具有执行力的企业文化是一个费时且艰巨的过程。由于惰性和传统文化的阻力，人们往往倾向于寻求“症状解”，而不是“根本解”。这个时候，就需要用学习理论来指导。企业要用“系统思考”，“自我超越”，“团队学习”来改变改变全员的“心智模式”。企业领导要学会多问几个为什么，员工要学会积极参与。最终使员工“每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程、如何将工作做得更好”。这样管理者的策略才能够彻底地执行。 5、落实和完善企业执行力文化建设的流程。要完善该流程，首先企业上下要认识到执行精神和执行力文化的重要性；其次领导人要作到身体力行、以身作则，在企业里树立好执行的标杆；第三、要从改变员工的信念和行为出发；四、要将薪酬和业绩挂钩；五、搞好评估工作。在这一流程中，“领导人应该清楚的告诉员工公司的目标是什么，要让每一个人都很清楚。同时，领导人还应该与大家一起讨论这个问题——如何做才能实现目标。然后，要实施跟踪。奖励那些做出成绩的人，并对没有实现目标的人进行指导，或者对其进行适当的处理，比如取消奖励或调动，直至令其离开公司。”（托马斯和伯恩2003 P100）
执行力不仅是强制力
http://yuezaixz.logdown.com/post ... from-the-management
团队执行力不足？请从管理上考虑原因
本文是看了陆老师博客，并且结合自己在研发管理工作中的体会，半载半写的一边扯文，不喜欢看的请点这解决执行力问题的思路
执行力不足的原因？
斯坦迪集团（StandishGroup）的创始人Jim Johnson曾经说过，“Whenprojects fail, it's rarely technical.”
这句话真是Can't agree more!一个项目失败的原因很多，但是只有10%的原因会是技术不足造成的。今天项目的测试人员给我说，经过领导评审后，界面上真的有很大改观，好看多了，之前没有这样的效果，真 关键不是能不能做，而是想不想做 。
因此，面对执行力差这个结果，我更愿意怀疑是管理和沟通、态度上的问题，而未必就是直觉上认为的团队的技术能力问题。
何为执行力？
陆老师找了个网上对执行力的解释，执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。从这句话可以看出，先得有目标，然后有达到目标的战略，最后才是依靠能力去实现。
让团队成员充分理解正确的目标
首先没有明确的目标，或者目标传递的不够充分，那么说团队执行力不足那简直就是扯淡。作为管理者必须思考每个团队成员都准确理解了他们的目标吗？大家都认可吗？，首先我承认自己在这点上做的很不好。
切合实际的战略意图
在看看战略意图，也就是一件事的大方向。最终的执行结果不理想，有没有可能是因为这个战略在一开始就是错误的（或者不切实际的）呢？如果给团队指了一个错的方向，团队当然到不了对的地方。即使战略是正确的，执行的人100%理解并认可这个战略吗？如果没有理解和认可，可想而知执行效果不会好！这里可能存在老板与高层管理者之间的沟通问题。
这点上，团队当前项目在去年一直摇摆不定，战略意图不明确，战略地位更没个谱，可以说到现在有点成绩，还真是很不容易。
战略在被执行的时候要细化成一个个小目标。这些目标都遵循了著名的SMART原则吗？让我们来回顾一下这5个原则：
1. 目标必须是具体的（Specific）
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）
4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
能力=管理能力+技术能力
管理能力
首先，在能力上找原因还得先找管理上的能力。团队领导给队员做了足够的沟通吗？在执行的过程中，有没有专人进行有效的跟踪和控制？过程中有没有引入反馈机制以形成自我完善的良性循环？
可以说，这些对于我这个管理新人来说，都没做好。真是上头能让我这样试错，团队成员没对我表现不满，真是难为大家了。
技术能力
我们再把注意力转到能力上来。执行最终靠的是团队。有的人技术不错，但是做事的方法不对，不会需找技巧；而又有的人态度上不够积极，没有 Go Hard Or Go Home 的精神；有的人想学习，但是意愿不够强烈导致最终只是想想而已。
这点我还真不知道怎么用自己的想法去约束他人，我的领导是这么给我说的，如果这个人求稳，那么，去做二次开发，让有意愿做产品的人来做。
总结
执行力差是一个结果，但它是由什么造成的呢？只有知道了原因，才能对症下药。原因多数情况下并非技术问题，而是目标、战略、管理、控制的原因。
企业该怎样培养员工的高效执行力
http://www.elsyy.com/news/2014/0505/1090051106.html
2014-05-05
在一个企业中,培养下属的高效执行力是非常重要的,这有关于一个企业的成事效率,总的来说,该坚持以下这4大原则:
原则一:企业执行力必须坚持以结果为导向.
执行力是一种过程.但是对于企业来说,是只相信功劳而不相信苦劳的,因此,伟大企业的执行力是以结果为导向的,根据执行力结果的不同给出相应的奖 励或处罚.执行人对任务负有全责,同样也对任务的结果负有全责.
原则二:企业没有明确规定的,必须坚持先做事情后汇报.
如果企业没有相应的规定,大家首先应对该事情进行解决,在解决问题的同时,反映上去.由相关部门对该事情进行分析,如果是以后还可能发生的事情, 就组织相关人员将该事情制度化;如果是一次性的事情,则可以按特例处理.
原则三:企业有明确规定的,必须坚决执行.
许多伟大企业的做法是:做事情之前,先看是否有相应的规章制度.如果有,不会给出任何借口,严格依照制度执行.如果对制度不满意,可以用另外的途 径反映,但是事情必须要先做.任何企业都存在大量的流程和管理规定等,但在实际工作中,真正能够操作起来的并不多.有些人总是以这样或那样的理由不遵 守规章制度,这是企业执行不利最关键的原因.规章制度是企业的“内部宪法”,必须遵守,否则就应该付出代价.企业的某种行为或约束可能存在这样或那样 的问题,但这些都不能作为不执行的借口.
原则四:企业已经决定的事情,任何人都不得以任何理由提出异议.
企业运作永远都是团队的运作,不是哪个人的运作,任何决策都必须坚持.其实对于决策运用,实际操作永远比理论更重要,团队只有具有了统一的目标, 其执行才有可能.任何一个决策本身就具有优势和劣势,所以其选择本身就存在变数,企业应该决策负责,所剩下的就不是讨论该不该做,而是如何做好.
企业的成功三分战略,七分执行.管理者企业管理过程中,把计划执行到位,要相信世界上没有办不到的事,只有没有认真努力去办的事.作为领导者,更 要在执行力上多下功夫,做好细节工作.企业的成功只是早晚的问题.
执行力体系，让执行更有力
http://manage.org.cn/Article/200810/62707.html
关于执行力的话题早已是老掉的牙窟窿又长出新牙了，对于如何有效执行的说法是层出不穷、花样百出，但我还是看到有太多的企业老总在抱怨执行力不行，怎么好端端的一个计划出来，下面的人就是搞不好。很多老总们问我，执行力低下这个问题，到底是制度不行，还是底下的人不行？通常他们都会得到我这样的一个答案：都不行，要有效执行，还不止“制度”和“人”的因素。 首先我们一定要清楚的是，执行力是否有效，它不是底下的某一个人或者某一个部门的事情，它是贯穿企业从上到下的一件事，最高层的董事长到最基层的门卫都摆脱不了关系，一个人做不好，就是整个执行链条有问题。我们做过调查，企业执行力低下的原因有40％是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核，20％是因为执行的战略、战术不明确，15％是实操者的执行能力不足，还有15％因为员工的责任心不够，10％因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。从数据可以看出来，60％是因为管理层的原因，而总是抱怨执行力不行的，却恰恰是这些“当局者迷”的中高层管理者。 前通用电气CEO杰克韦尔奇说过：“如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。”这句简单的话涵盖了三个重要信息：一，选对人以保证企业有足够的执行能力。再者，“给他们施展的机会”说明企业的发展战略必须和人联系在一起，不要出现大材小用和小材大用的情况。第三，以酬劳作为载体，意思是企业要有一套有效的奖优罚劣的激励机制。而这三件事情由谁来做？当然是中高层管理者！所以说，执行力是一个一环扣一环的体系，在过去的经验里面，我总结出执行力体系的四个核心，要执行力有效，就必须打造企业自己的执行力体系，而打造执行力体系，就必须扎扎实实地做好这四个核心。 战略规划 高效执行力的最大前提，就是必须要有周详的战略规划。我和许多老总聊天的时候总喜欢问这样的问题：“你们公司的战略是怎样制定的？”，得到答案大多总是惊人的相似——哪里有发展潜力，就往哪里嘛，反正就是我指出方向，大家就齐心协力去冲。当我再问得细节一点的时候，基本上就没法得到什么信息了。这只能说明一个问题，就是战略做得很不细节！举一个简单的例子，美国军队在发号冲锋的施令的时候，总是会告诉队员们，往西南方多少多少度，或者以自己为时钟中轴的哪一个小时刻度的方位去前进。做战略是需要数据和精细化管理的，因为如果你从一开始就出现角度偏差，那么就像两根有共同端点的射线一样，刚开始差距很小，但是差距会随着射线的长度增大而变得越来越大，执行力偏差就是这样产生的（如图）。 所以，我们应该怎么样去制定战略才可以最大化地预防“执行偏差”呢？建议在制定战略计划的时候要有以下几个步骤和内容： 1、详细的分析报告，包括市场和竞争对手情况，用来解释为何制定这个战略； 2、数据化的目标、有实现的期限，被所有人接受并且切实可行、可被评估的； 3、目标有效地分解，明确到最基层的、单一的责任人； 4、有明确的目标评估标准，明确的评估人和评估时间； 5、实施这个战略有什么样的威胁，我们如何应对可能出现的危机； 6、确保全员理解战略、个体明确职责。 没错，以上每个内容都很复杂，因为太简单的话，执行的人也会做得很简单，那么执行偏差就会越大。只有精细化的战略管理，才是高效执行力的基础。 人员设置 有了周详的战略之后，我们就必须要找对人来做对事。一个重要战略的执行需要各个职能部门的经理参与，目的只有一个，就是大家都必须明白这个战略的意义，以及自己职能部门的职责。 大多数民营企业从一开始的组织架构设置就有问题，因人设岗、因岗而设置不必要的部门和流程者比比皆是，我就看到过一个很简单的报销还要毫无相关的人签名的事情。这样一来，企业在选人和用人方面的目的性就很模糊，不知道招聘这个人到底要来干什么事情，总是感觉这个人来了之后并没有发挥他应有的潜力，企业又没有一套很好的培训人、发展人的机制，老员工得不到成长，新员工又得不到培养，结果就常常出现该留的人留不住，该走的人走不了。 日化巨头宝洁在人力资源管理方面绝对是世界的领先者，他们每年在知名学府招聘应届毕业生，通过网上答题、分组讨论、层层面试等一系列严格、科学的筛选，最终进入公司的绝对是精英中的“超级潜力股”，这些人随即会被安排在实地去实习，跟从某位工作表现较为出色的老员工，一段时间几乎“残酷”的折腾之后再给他们独当一面或继续在其他部门轮岗，所以宝洁的中高层基本上都是基层提拔起来的，员工感觉事业有奔头，忠诚度很高，虽然压力很大，但待遇是十分丰厚的。许多外企都是这样，员工从招聘开始就是战略规划的重要考虑因素，员工可以得到岗位的技能培训，公司又给予和企业战略相匹配的职业规划，执行力自然而然就特别到位。 人力资源管理当中的“选、育、用、留”就是执行力体系的重要组成部分，是战略执行最先要考虑的要素。这里面尤其重要的就是中层管理者的管理，战略制定的大部分工作如目标数据化和分解、目标评估标准的设定和评估工作，都需要他们来做，他们既是战略的传递者，也是执行的指导者，从战略确定之日开始，中层管理者就必须义无反顾、毫无异议地指导下属执行，没用任何借口，就算有下属认为战略是错误的，也要坚决执行，检讨和改善战略是高层的事情，可是我们的民营企业当中“上面说一套，下面做一套”的现象还是多如牛毛。所以说，中层一旦掉链子，就和自行车一样，方向再正确、脚踏板踩得再努力也没法前进。 运营机制 有了周详的战略，也有了合适的人填充在合适的岗位上，接下来就必须要有清晰的、数据化的、高效的工作流程和绩效考核了。在企业的运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准之后，这个人可以得到什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。把这一切说在前头，员工就会对自己的目标和努力的方向很清楚。 快餐巨头麦当劳就是典型的运营高手，它对员工的要求不用很高，几乎所有五官端正、有点起码的常识和热情的人就可以胜任了，因为麦当劳有一整套完整的培训和作业手册，用来指导上到经理下到清洁工的工作，你只要严格按照岗位职责所描述的去做，这就有执行力了。 企业在制定工作流程的时候，一定要遵从“精简、高效、合作”的要诀，把没有必要的环节去除，节省人力物力，更要通过绩效考核要求各个相关的部门紧密合作，一切都是为了完成企业的目标，杜绝推诿、踢皮球、磨洋工等现象，最后把考核的结果与薪酬挂钩起来，看谁还和钱过不去。 企业文化 看了以上这些，聪明的你一定会说：不是所有的工作和考核都可以数据化的，有些工作的执行标准真的很难界定。是的，所以我们的执行力体系需要这第四个核心，就是企业文化。企业文化很容易让人感觉到是虚无缥缈的东西，很难捉摸。其实说得简单通俗点，企业文化就是“企业做事的方式”。而这种方式很大程度上是取决于高层做事的方式，老总做事雷厉风行，强调纪律性，那么下面的人谁敢做事拖拖沓沓、自由散漫？当然，企业文化是可以培养的，它需要长时间的组织行为去积淀生成，不是说从今天起我们要“锐意进取、开拓创新”，它明天就成为我们的文化了，企业文化是行为的积累并影响行为，绝不是几个响亮的口号。 机制、流程和考核就是让员工在老板不在的时候执行到位，而企业文化，就是植入员工思想、直接影响其行为习惯的道德标准和主人翁情感。用文化管理的企业是高境界的，它是在潜移默化中不断地引导着执行的结果，这是动力式管理，而不是较为初级的压力式管理。 所以，综上所述我们可以看到这样一个执行力体系（如图）： 战略目标的达成需要执行力，而高效的执行力需要不断改善的组织行为、高效的工作流程、合理的人员配置以及与薪酬挂钩的薪酬机制，而支持并促使完成这四个基点的是公平的奖惩制度和持续的内部培训，最后有积极的执行文化在给予影响和引导，我们的执行就会变得有理有据、铿锵有力。 林岳，海归学者，凌雁管理咨询首席咨询师，多家热门媒体专栏作家，对营销、人力资源领域的创新与变革有深层、独特的见解，高度关注民企国际化和外企本土化。
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