在创业和高成长型公司，为了一个目标，一群人上来打乱仗，在很多正规的大公司的管理者看来，简直有点太“山寨”和太不规范了。被“鄙视”过的公司创始人因此而烦恼，试图通过各种办法立竿见影地扭转这种不专业的形象……其实在前华为人力资源总裁徐立新看来，创业公司创始人完全没必要太纠结，因为当年华为也有过“打乱仗”的时候。
早期她曾问华为欧洲客户的高管，您觉得华为与你们公司差异最大的三个方面是什么?客户只强调了一点：团队合作。他说我们的团队合作,目标、分工清晰，各司其职。华为的团队合作，直指一个目标，一群人上来打乱仗。这是褒还是贬呢?后来她与华为的欧洲同事讨论，这些欧洲华为人的体会是，这也许是华为的长处也是华为文化的一部分，华为市场部有个口号，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”当我们管理基础薄弱无法做到分工清晰时,我们就靠充分地合作(打乱仗)来互相补位。目标是一定拿下这个单，能做什么就做什么。只要看到对达成目标有利，就去做，不计较这“应该”是谁的工作。所以，重要的是必胜的信念和冲锋时永远有人补位的合作精神!
以下为徐立新在华为：
客户第一并没有特别精确的定义。但在华为所有的文件、考核机制里面都是有强调客户导向的。当公司大了，很多人都在内部的流程中，仿佛看不到客户在哪里，而华为提倡下一道工序就是客户，当然这也有相应的指标。任总的方式比较传统，他非常喜欢开会、以讨论的形式进行决议。当价值观改变的时候，他希望大家都去参与讨论，提出自己的意见。这种讨论本身就是一个深入人心的办法。
强调客户的另一体现是要在考核和分配里面见分晓。提拔干部也是非常重要的导向，任总说，主管就是三件事——布阵、点兵、请客吃饭，不见客户是会受影响的。制度上讲，我们有陪客户吃饭的制度，一定级别的主管，要轮流接待客户。任总自己就身体力行，其他人可以不见，但客户一定要见的。各层级的要求也是这样。原则上讲，客户永远是第一的，华为的员工必须要做到积极响应。
虽然华为平时工作非常忙。但如果客户有要求，不用经过上级领导的同意和审核，排除万难也要去解决。本来是需要走很多流程的，但这时候不需要主管批准，就要毫不迟疑去做。一个阶段，华为客户的组织结构每年都在变化，因此你会看到，华为的组织结构每年也都在跟着变化，因为要适应客户的调整。华为要求员工全球24小时开机，市场一线有什么要求，公司内部一定要第一时间积极响应。
不管是坚持客户第一也好，以人为本也好，执行者都是人。知识经济的时代，竞争优势更在于人。人力资本也好、社会资本也好、组织资本也好，都离不开人。人力资本本身就是非物理性的东西，社会资本其实就是人际的关系，能不能在企业中形成凝聚力。在企业内的小社会是耗散的，还是凝聚的。组织资本，就是工作中的人，是不是高效的?人虽然表面是响应公司的口号和号召，但工作没效率，每次开会表决心，那也没用的，这些要形成核心的竞争能力。
早期任总提了一个华为副总裁，是因为他把全国该领域最优秀的人都招来了。任总说做企业不能武大郎开店，一定要搜罗最优秀的人才，公司才能不断发展。有时候看华为员工，很吃惊，有很多藏龙卧虎的人才，他们中有很多在加入华为之前就已经有很好的履历了，但是同样进来之后不管什么职位、什么学历都得从头做起。
我在人力资源部看到有些主管猎来外企的高管，比如说无线的高手，可能从瑞典、韩国，找来的高手工资比自己的还高。这不是这些主管思想觉悟高，而是与华为分配制度有关系。华为实行全员持股，工资收入外还有股权的收入，只有饼做大了，股权回报才能提高。公司如果维持原来规模，股权回报是一定的，但是公司成倍增长，即使股权相对值变小，但是绝对值是增多的。
公司倡导什么，看普通员工表现就知道了
一个企业要有自己的愿景和战略目标，可能是显性的，也可能是隐性的，但必须要有自己的文化价值观。这些东西通过各级管理者来体现，然后通过我们的知识、技术、组织氛围、流程等这些硬的东西来撑起我们竞争优势。公司倡导什么?主管倡导什么?要检验公司内部核心理念到底怎么样，看普通员工的表现就知道了。
其实每个公司都有自己的文化和核心价值观，华为的文化和价值观有过90后、00后和10后这几个版本，其实我用90后、00后分类不科学，只是大致按时间段进行划分，让大家知道文化和价值观也是要与时俱进。早先在90年代之前，我跟国外的IBM、惠普等公司探讨过，在当时经济比较稳定时，核心价值观可以几十年不变，IBM早期的三条核心价值观用了近一百年，而现在几十年里变了三四次了，为什么?因为环境变化，现在唯一不变的是改变。在深圳有些地方一段时间不去就不认识了，华为展厅也是，隔一两个月，很多产品就不认识了。核心价值观和文化也会微调的。
当时，我们理了几条核心价值观：
第一，成就客户，成就客户才成就我们自己，了解客户需要什么，然后我们雪中送炭。
第二，艰苦奋斗。华为2000年已经小有规模，资本有300多亿人民币。实际上老员工或者一定级别的老员工日子比较好过，分红好的时候能分上百万。所以提倡艰苦奋斗，不能懈怠，自我批判。我们后期特别强调自我批判，因为批判容易引起矛盾，我们强调自我批判，自己找自己毛病。也可以邀请下属、主管来听你的自我批判，让他们帮忙提建议，主要还是自我批判。
第三，开放进取。任总自己是博览群书，他也常常推荐给我们看。96年市场部驻外代表回来培训的时候，任总要他们写文章、看书，他会推荐相应的电影和书籍。在零几年的时候，任总让我们看凤凰台关于李鸿章的电视。并且常常让我们看了之后写心得体会。我回过来想，这招很高明，一方面考察了干部想什么，一方面做思想工作，自己没花多少口舌。推荐一本书和电影看，大家写心得，回头还会找顾问评分，我们挺有压力的，也不知道看明白了没有，或者有没有看得比较深入。
第四，至诚守信，怎么做到这一点?华为有很多制度辅助做到。
第五，团队合作。我个人认为(这是)华为做得成功的地方。别人是百年的公司，你怎么PK别人?我问英国电信，你可不可以分享你觉得华为跟你们公司差异最大的三点，他说三点不分享了，我分享一点。我说哪一点?团队合作，我们跟你的差别很大，我们的团队合作目标清晰、分工清晰、各司其职。华为的团队合作，直指一个目标，一群人上来打乱仗。后来想这话是褒还是贬?在欧洲新员工培训的时候，我给他们说。他们说，这是有道理的，任务不能分清，不知道多少人完成，不知道张三李四做什么，目标只是拿下这个单，能做什么就做什么。只要看到对做成这件事有利，就去做。后来说的无边界活动，就是类似这样的活动。当然分工太清楚了，铁路警察各管一段也不是什么好事儿。华为打乱仗有资源的损耗，但是有成功的地方。所以我们市场部有句口号，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”一个项目不是一个人做成的，是很多人做成的，这跟行业特点有关系，一个项目是一个团队拿下来的，不是一个销售人员。有些企业的产品你卖多少就是自己卖的，我们的特点是团队运作的，不是那么容易就能区分清楚的。
分钱也是生产力
分配的时候，华为的理念是共赢，就是资本和劳动合理分配。华为的一大创造就是对于知识性员工如何给他高回报，以及企业家本人如何做到认同。很多企业家犯的错就是其成绩没有得到认同。企业家的职责是什么?找方向、控制节奏，看未来机会。任总的优点就在于敢为未来做决策，看到未来机会好，敢不敢下手是个问题。当机会来临很多人去做了，机会就抓住了。
在分配的时候，企业家应该得多少呢?劳动的这些人又应该得多少呢?这与企业阶段有关系。初次进入是规则破坏者，到了一定程度是规则的维护者。分配里面有很多说法，分为个人和集体，长期与短期，刚性与弹性。个人和集体方面，华为的工资是依具体岗位来定的，奖金发给集体，集体再发给个人，奖金包都是分给一个项目组，一个大团队，一个部门的。短期和长期方面，工资奖金是短期、股票是长期的。刚性和弹性方面，任总要求人力资源部控制刚性成本。历史上有过安全退休金，在华为工作时间越长退休金越多。后来考虑到福利不宜过高，所以就变现了，变成简单的福利政策。基本上与社会待遇接轨并且要高一点，条件也更宽一点。
我们没有公司领导的专车，是给客户用的，房子也是自己买自己租。工资和奖金比例多少合适?股票如何分享的?平衡和打破平衡?这些都是分配机制中涉及的内容。如何让出差在外的人受到鼓励，外籍员工怎么样得到他的利益。如何给老人不断做思想工作，如何劝慰新人。总之要不停地跟大家沟通和做工作，要与现在主管说，你多舒服啊，配股分红拿那么多钱;和新员工讲，你有机会的，等他们饱和(注：华为实施的饱和的虚拟受限股制度，配股到一定数量就不再继续增加)了，你还是有成功机会的。
其实分配中还要有期望值的管理，本来涨了500块钱，很高兴，一看旁边人得了600块钱，顿时有了落差。所以我们的薪酬是保密的。只要按照公开制度，什么级别什么工资，什么样的业绩得多少奖金。员工觉得分配规则是公平的，因而也就相信自己的待遇是公平的，人永远会觉得比旁人辛苦，辛苦是切身体会的。
我们一直说机会和责任也是一种回报，刚毕业的学生有幸参加好的项目组很快就被认同了，这就是回报。所以华为倡导有机会要勇于跳出来，特别是在有难题需要解决的时候，这时候跳出来并且成功就会获得认可了。
徐立新简介：
徐立新曾任华为公司高级副总裁、人力资源总裁、华为大学副校长。自1996年起加入华为技术有限公司共服务了15年，见证了华为从4000人发展到13万人、从30亿发展到近2000亿的历程，是华为人力资源政策的主要制定者和推进者，在任正非总裁和孙亚芳董事长的直接领导下奠定了华为人力资源管理的基石。
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